两种模式
对于那些长期抱怨高校生活清苦、平淡的年轻教员来说，他们的机会终于出现了，只要有能耐，谁都可以一展雄图大略；而对于那些一直把高校当作稳定、安全的避风港的人来说，以后的工作很可能意味着内心将不断经受恐慌，他们有必要担心，明天自己会不会也要下岗？从去年底到今年初，全国各大院校陆续引发连锁性“地震”??真枪实弹的变革在这一地带真的开始了。
按照有关红头文件的要求，此次高校改革是“以机关机构改革为龙头，以院系调整为基础，以人事制度改革、特别是高层次人才队伍建设为重点，以分配制度改革为杠杆，以后勤社会化改革为保障”，最终达到“转换机制、增强活力”的目标。但是如同其他领域的变革一样，理论与实践往往难以完全吻合。
如上所述的系统性改革实际上是一项相当浩大的工程，对于像北大、清华这样实力雄厚、又得到国家重点扶持的学校而言，彻头彻尾、一步到位的改革也许并不困难，但对于大多数财力、物力和人力并不充裕的高校来说，这样全面、彻底的改革就有一定难度了。据了解，目前地方院校中，大体上形成两种基本的改革模式:“上海模式”和“西安模式”。前者是指上海的部分高校由于有当地政府的投入、支持，其改革得以全面铺开；而后者则选择“后勤社会化”作为突破口先行，在此基础上稳步推进其他方面的改革。这种模式更确切地说应该是“陕师大模式”，在地方院校中，陕西师范大学较早开始真正意义上的后勤社会化改革，已经形成一条较为清晰的思路，即建立学校与后勤事企分开、甲乙方关系明确的社会化服务保障体系，使后勤服务实现管理企业化、生产专业化、产品市场化，逐步成为独立核算、自主经营的经济实体。目前这种模式已引起越来越多的高校关注，西安本地以及四川、新疆、山东、辽宁等地的多家院校争相借鉴、效仿，一时成风。
甲方乙方
按照陕西师范大学的做法，原来负担学校后勤服务、管理、经营的总务处被撤销，从学校整体分离出去，组建成按照企业化模式运行的“后勤集团”，是为乙方;与之对等并立，负责监督、协调后勤服务的机构“后勤办公室”则为甲方。甲方代表学校行使后勤管理职能，对后勤国有资产产权、后勤工作规划、服务质量进行管理监督；乙方实行相对独立的人事、财务制度，组建生活服务中心、车辆服务中心、电讯服务中心、校园服务中心、学术活动中心、饮食服务中心、商贸中心、宿舍教室管理中心、电力供应中心、水暖供应中心、维修中心等独立运作实体，为学校提供计价服务。
在以前，学校将后勤经费拨付给总务处，指令其下设科室完成一定任务，有了如上所述的甲方、乙方关系之后，原来那种对人的管理转换成了对岗位的管理，学校将后勤经费拨给校内各使用单位，身为“乙方”的后勤集团通过自己的服务计价向被服务单位收费，收费的价格由“甲方”后勤办制定、报请校务会通过后执行??甲方代表学校，负责后勤公费的管理和开支，以契约的形式对集团提供的公共性服务费用按照服务的内容以及质量予以付费结算。这样一来，完全遵循市场规律，就有可能做到“管钱的单位细心，服务的单位认真”了。
对于后勤集团占用的学校资产问题，学校对原有的后勤房产、设备进行评估、登记，通过折旧、上交费用等办法使之保值、增值，明晰产权后委托给集团经营。学校对后勤集团在政策和财力上继续给以支持，但是要求集团在3年内完成人员经费的完全自给。从集团成立之日起，第一年学校拨付现有人员工资的50%，第二年递减到40%，第三年再减到30%，第四年不再拨付，完全“断奶”，由“准社会化”过渡到彻底的社会化。
后勤集团对其占用学校的资产要交纳租金，学校接受后勤服务也要交费，双方平等地进行有偿交换。
利及三方
不论哪一所高校，如果从经济角度考虑的话，是一个相当稳定而又巨大的消费市场，且这一市场属于免税区。从师生饮食到校内商贸活动，从水电供应到校园环境美化，从车辆调度到各种设备维修，一旦占有这一市场，经营者几乎不用承担任何风险。因此，从学校“独立”出来、专事经营的后勤集团无疑是后勤社会化改革的最直接受益者。只要管理严格、科学，只要工作积极、勤勉，工资单上，后勤集团每一位成员的薪金数额都有可能比原来高出许多。而这些人在用房、医疗、退休、子女入托等方面，只要属于原学校事业编制人员，依旧享有和其他教职员工一样的待遇??恐怕再也难找比这更好的事了。
对于学校来说，后勤改革至少有两个好处。一来，在原有的旧体制下，人浮于事的现象屡见不鲜，原总务处工作效率低下，每年不断向学校伸手要钱，为师生提供的服务却不尽如人意。经过如此一番改革，后勤集团实行真正意义上的聘用制，全体员工不管原来身份如何，均不再列入学校事业编制，这就大大减轻了学校的负担。学校不但把一个久负在身的沉重包袱巧妙地卸掉了，而且在无须花更多钱的情况下轻而易举就得到了更好的服务，从而可以将更多的精力集中于抓教学工作。再者，改革是伴随阵痛的，人事变动异常复杂，后勤集团的成立留有很多待聘岗位，可以安插其他机构改革分流出来的人员（尤其是“官员”），从而不至于使太多的人突然陷于没饭可吃的困境;而后勤集团较为完善的管理运作方式也可起到示范作用，使那些心存幻想的教职工对学校改革的必然性、残酷性逐渐有个清醒的认识，进而避免改革过程中发生大的动荡。一句话，后勤社会化既可看作高校改革过程中的一个“启动器”，也可以说是一个“缓冲器”。
不过如果将视野再放宽些看，地方政府也许才是最大的赢家。本来，省、市级政府一直为高校改革伤透脑筋，“教师地位要提高，教师待遇要改善”，可是需要钱呀！加之从今年起，在地方的一些原国家部属院校逐步下放给了地方政府，无形中更加重了地方财政的负担。高校后勤社会化开始探路无疑给地方政府这样一个信号：各高校还是有可能自我造血、妥善解决一部分问题的。今后，地方政府难免还要向高校拨付资金，但有些名目的钱可就不用给了！
“丙方”
事情总不能光往好处想，后勤社会化改革也决非万能灵丹、包治百病。说白了，后勤改革只是高校“求生存”的一条道路，教育少不了“手段”，但“目的”才是终端，高等院校更为根本的问题是“求发展”。先行者总是在某些方面获得优先权，涉及住房、福利等“实惠的东西”，学校真正起顶梁柱作用的教师们??我们不妨称 为“丙方”??却未必就能占据优势地位。旧体制下的种种弊病（比如微妙的人际关系）往往与新政策有着千丝万缕的联系，很难一下子做到彻底的断绝，改革如果仅仅被巧妙地转变为权力的重新分配，依旧忽略教师队伍应得的权利，迟早会重新陷于停滞不前的局面。当然，邪不压正，变革一旦启动，谁也无法阻止其滚滚向前，大多数高校肯定也都能意识到“丙方”的真正价值，而他们的价值迟早也会得到恰当的体现。后勤社会化只不过是高校改革过程中较为稳妥的第一步，全面变革才是历史的必然！
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