纽约州立大学帝国州立学院的助理副校长兼首席信息官克里斯托弗·马卡姆（Christopher Markham）目前正在领导该校有史以来最大规模的数字和业务流程转型。在Government Technology.com网站对马卡姆的一次采访中，马卡姆谈到了他作为高校CIO所面临的一系列挑战。
问：高等教育CIO的角色是如何演变的？
克里斯托弗·马卡姆：高等教育CIO的角色复杂且十分具有挑战性。在许多方面，当前高等教育CIO的角色与20世纪80年代~21世纪初的企业IT领导者的角色很类似。在信息技术飞速发展的年代，如果你没有每12~18个月在你所在的企业内部，或在不同企业的技术领导岗位上积累到一些新的经验，人们就会认为你有问题。这样的认知是硅谷的耻辱，因为技术和企业的变化速度实在是太快了。现在，变革的步伐更快了。对于CIO而言，经验是无可替代的，经验的广度和深度都是必要的。
CIO的影响力
问：信息化领导者可以做些什么来对学校产生更大的影响？
克里斯托弗·马卡姆：如果要让信息化部门相关人员成为高校的思想引领者，尤其还是在信息化相比企业、行业落后5~10年的高等教育中，那么信息化部门的领导者就要能够支撑高校的战略和愿景。我在校级领导层担任CIO，根据CHECS全美调查报告，美国只有大约50%的CIO在高校的校级领导层中任职，但校级领导层绝对是CIO应该出现的地方。
CIO有两种类型。一种专注于比特、字节和闪烁的灯光，他们是在建设过去的信息系统中成长起来的老基建人员或程序员，现在他们担任CIO。还有一种CIO是真正的思想引领者，他们专注于与他人合作，在制订战略计划、以教育技术提升教学效率和以系统的视角进行全局管理中体现战略价值。他们不断地问自己这样一些问题：“我怎样才能改变教学、学习的过程，或者以某种方式、形态改进它？”
如果你想成为CIO中的思想引领者，就需要有相应的组织结构，需要拥有校级领导层盟友——他们懂得21世纪高等教育环境中技术的价值。但一切始于你：如果你不在会议桌前，你必须愿意坐到会议桌前，而你要谈论的不仅仅是技术。当然，你必须首先满足基本的技术需求，才能成为思想引领者。
问：如何让其他部门与IT部门朝着同一个方向前进？
克里斯托弗·马卡姆：我最喜欢的词是“传播”。要激发变革，就必须培养布道者，你无法自己推动一切事情，也不应该这么做。我总是抱着这样的理念：想象一下，如果谁的功劳不重要，你能完成多少工作？我会赋予其他下属权力，也会将权力与责任相匹配。因此，我允许他们以自己的方式取得成果，这一点非常关键，而成果背后的目标是最初我们共同确立的——“这就是我们前进的方向”。
许多领导者声称自己不会进行微观管理，但他们却希望自己的下属按照自己的方式取得成果，这会扼杀创造力，压制自我表达欲。这将导致一个组织走向自我毁灭。“这就是我们前进的方向”这一宣言可能始于信息化部门，但我们必须让整个校园的所有人都感受到同样的信息和文化。
我所做的大部分工作都是关系型和架构型的。我关注以科学为基础的组织变革管理原则，确保我们持续朝着战略目标前进，确保我们的合作伙伴关系和跨部门关系健全。在这方面，我赋予我的所有直接下属权力，他们也赋予他们的直接下属权力，这样我们才能拥有健全的管理关系。没有这一点，我们不可能完成大量工作。
了解自己的定位也很有帮助。我被认为是变革推动者，因此我挺身而出。这就是我。我从不掩饰。你必须对自己是什么样的领导者感到坦诚和满意。
领导数字化转型的建议
问：如何让重大转型正常进行？
克里斯托弗·马卡姆：一旦启动大型项目，成功与否就取决于项目团队之间的凝聚力。在这里，项目管理的领导力是一切的关键，这和校领导的支持密不可分。如果我们没有不断地向校领导汇报，项目管理就难以得到所需的支持。
领导力并不是一件复杂的大事。你只需果断行事，了解自己的角色的起点和终点。作为领导者，我们需要传播我们的计划，并确保计划的执行。
问：如何设置成功的转型流程？
克里斯托弗·马卡姆：我被聘入帝国州立学院是因为我接受过组织变革管理方面的培训，具备相关的经验。以下是领导者在开始任何重大转型工作之前应遵循的五个步骤：
首先，在开始转型之前，先明确你所在机构的战略。
其次，你需要一个坚实的组织结构。不要在转型期间进行重组，大量研究表明这样做的结局将会很糟糕。如果在转型的过程中而非转型前重组，那么肯定会对转型造成致命影响。
第三，在选择要合作的供应商之前，先确定你的需求并为你的业务流程建模。一旦新项目开始，留出微调空间是可以的，但必须从适当的基线流程开始。
第四，认识到这不仅仅是一次技术转型。这实际是一次业务转型，因为技术没有内在价值，只有人们赋予它的价值。如果你的高校不喜欢商业这个词，那么不要将其称为商业转型，而是称为一次管理和数字化转型。
最后，如果我与大学的校长或副校长进行闲谈，我会提到，在选择供应商并开始建立数据字典之前，建立一个数据治理委员会是很有必要的。我们成立了一个包容性的综合委员会，所做的第一件事就是建立数据字典。
数据治理可能是数字化转型最基础的部分。我们的数据治理委员会由来自学院各职能办公室的代表组成，它实际上是各职能办公室的代表——有意义的数据治理不能孤立。
问：对于其他希望实现数字化转型的机构，有什么建议？
克里斯托弗·马卡姆：现在，当在协作、管理和战略领导力方面具备优势时，高校可以向前发展——所有这些都是为了学生的成功。几年前，我放弃了组织中最大的资产是员工这一理念，因为我不同意这种说法。作为CIO，你最大的资产是你的沟通力——你也许能让世界上最好的人为你工作，但如果你不懂得如何沟通，那么你什么都做不了。从某种意义上说，你最大的资产仍然是你的员工，但实际上沟通是第一位的。
我通过清晰地阐述愿景来形成一种良性的沟通文化，使每个人都能理解纽约州立大学帝国州立学院信息技术服务的愿景。这就是我主要负责的事情，这不是天上掉馅饼的陈词滥调，它是有效的思想领导力。任何组织中真正优秀的高级领导者都明白持续评估、协作和战略沟通的重要性，同时要让团队在整个过程中对每个目标负责。
数字化转型不是一个自上而下的威权主义过程，它是共同协作的事业。我们现在所做的工作将让我们的高校获得前所未有的高效运行和高质量发展。
来源：GovTech
翻译：陈茜 
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