2003年夏天，甲骨文出价70亿美元收购这家CRM公司，但是遭到了PeopleSoft董事会的反对，同时该交易还受到了美国司法部和欧盟委员会的审查，以防止出现垄断行为。

　　经过18个月的努力，甲骨文终于在2005年初实现了自己的目标，以103亿美元的价格完成了收购。这并非单单是二者在企业文化、技术优势和产品定价方式等方面都存在显著差异，除此之外，甲骨文在竞购仁科的持久战中许下的种种承诺还会进一步加剧整合的难度。在最初宣布收购仁科的时候，甲骨文明显带有敌意，称将停止销售仁科开发的程序，并中止添加仁科系列产品。但在收购大功告成的时候，甲骨文首席执行长拉里·埃利森却宁肯食言也要改变主意，因为这对企业有利。

　　当时，拉里·埃利森表示，甲骨文可能会把仁科独立的系列产品保留足够时间，以便推出新版仁科产品。拉里·埃利森还承诺至少会在10年内继续支持仁科产品，比仁科自己承诺的还要长。

　　如果把这些因素都加到一起，整合的复杂性将大大增加。虽然甲骨文能够实现长期的成本节约目标，但未来3—6个月的合并成本会大大提高。甲骨文首席财务长Harry You表示，合并后公司的营销成本、日常运营开支和行政费用不会比甲骨文合并前的水平高出多少，而且合并后公司的研发预算还会减少大约1.5亿美元。他说公司至少拨出至少10亿美元作为重组准备金。

　　不过甲骨文相信他们能够通过这项收购交易获利。扣除与交易有关的成本后，这次收购会从截至明年5月份第四财政季度开始增加甲骨文收益。仁科利润丰厚的“维修”收入是促使甲骨文决定收购的主要因素。通常，客户每年支付软件产品最初成本的20%，由仁科员工负责修补漏洞、进行版本升级并提供产品支持服务。

　　IDC的分析家认为，除了合并销售队伍之外，摆在甲骨文面前的还有技术和财务难题。首先，两家公司软件产品的定价方式截然不同。仁科对企业客户采用单一定价标准，而甲骨文根据公司内部使用该软件的员工人数，或者安装该软件的电脑数量来定价。

　　此外，甲骨文、仁科和以前的J.D. Edwards，各自软件产品的数据结构和业务逻辑都不同。收购之后，甲骨文就不得不支持那些以竞争对手数据库为基础的财务程序等应用程序了，包括微软(Microsoft Corp.)和国际商业机器公司(International Business Machines Corp.)的应用程序在内。而以往，甲骨文的应用程序都是在自己开发的数据库基础上工作的。找到一个办法，让这些程序按照同一项标准工作，可能需要长达数年的时间。眼下，这些产品都要根据不同的客户进行个性化配置，这样就会增加费用。

　　仁科现有员工1.2万人，收购后仁科销售部门的大部分员工会被并入甲骨文的销售部门，尽管目前尚没有裁员计划，但肯定会拿这部分人开刀了，因为埃利森明确表示，合并双方的销售队伍是最大的“业务整合分风险”。不过仁科的工程师则会幸运的多，甲骨文已表示会保留这些技术精英及仁科去年收购的J.D. Edwards原来的员工队伍。

　　惠普从自身整合康柏电脑的经验出发，向甲骨文提供了几条建议：不管作出什么决策，都要执行到底。改变决策的压力总是会有的。此外，要公开处理企业文化方面的冲突，不要遮遮掩掩。

　　甲骨文联席总裁查尔斯·菲利普斯表示，公司预计取消这类服务合约的仁科客户数量会有所增加，估计增幅在10%或更高。业界也表示担忧，Yellow Roadway 担心继续使用仁科财务汇报软件和人力资源管理软件会变得更困难，或者更昂贵。这些软件都是以IBM数据库为基础而开发的。不过眼下甲骨文不太可能这么做，以免促使仁科客户大规模流逝。