就像一盘棋，一旦开局，便充满变数。电信运营商的信息化发展之路就这样在一次次接招拆招的过程中，步步为营地走到今天。

　　十年“省身”

　　尽管布局多年，诸多新需求的出现以及外部环境的变化依旧使得电信运营商需要面对各种挑战和不确定。如果将1995年开始的“97工程”作为一个电信信息化大规模投入建设的起始点，那么唯一能够确定的是，十年的成长与阵痛给运营商带来的除了一系列纷繁复杂的信息系统之外，更多的是一种棋至中盘的思考。

　　这种思考的产生应该源自于电信运营商对信息化技术的重新定位。无论是处于竞争策略的考虑所提出的流程重组和EAI整合，还是迎合萨班斯法案的约束而重新定位的国际化路线，亦或为了提升自身信息化应用水平而遵循的IT治理和自我管控机制，都已然说明电信运营商对于信息化技术的认知正在从懵懂走向成熟。

　　那么，什么才是一个借助信息化手段走向自由王国的最理想状态呢？显然，对于电信运营商而言，一切还言之尚早。因为即使从全球来看，信息化依旧处于一个经历了早期从无到有的大规模建设阶段之后的一个思考期。

　　虽然众多国际组织针对运营支撑、资源整合等层面提出了一些相应的标准，但是这些标准对于一个存在着自身独特国情和尚未有实际案例来借鉴的国内运营商依旧是一个“摸着石头过河”的过程。

　　也就是说，运营商获得的仅仅是在信息化建设中心态的成熟，在没有成功模式可以照搬的情况下，“随需应变”于是也就成了运营商在信息化建设中的一个潜规则。从目前情况看，运营商的信息化建设正沿着两条路线进行着延展，即一方面是要将已经存在的越来越纷繁的信息系统进行整合，以期形成对外部竞争环境更加有效的反应，以及在市场策略制定之后执行层面高效的互动。

　　维新运动

　　首先是管理层面的变革。无论是历史长达50年的中国电信，还是作为新兴势力代表的中国移动、中国联通，管理始终是一个不容忽视的环节。四十余年电信行业的垄断，使得战略管理流程成为国内电信企业最为缺乏的流程之一。长期以来的“拍脑袋决策”模式在今天这个时间点嘎然而止，ERP、决策分析系统、战略绩效考核、计划执行集中管控等一系列手段成为运营商保持自己健康发展状态的有效工具。

　　而运营商在国际化战略上同样走得战战兢兢，将矛头指向美国境外上市企业的萨班斯(SOX)法案的出台则恰恰是造成运营商如此谨慎的初始原因。在四大运营商的相继上市除了惊喜，压力也同样沉重。按照萨班斯法案的表述，企业的内控机制和财务透明化是一个首要的要求，而从运营商的角度来看，萨班斯法案的严苛某种程度上也带来了一个强制性的机遇。因为专业的财务管理既是战略规划的信息基础，也是战略执行的资源保障。而合理的IT治理结构则是保证管理和财务透明化的基础平台。

　　管理上的变革归根结底是为了迎合市场，因而业务的不断变化实际是促使管理发生改变的最根本力量。随着运营商业务的日益多样化，作为保证运营商健康运营和相关业务顺畅运转的运营支撑系统也开始迎来一个新的建设高潮。相关机构预测，在经历了前几年大规模的OSS、CRM、网管等建设期之后，实施的效果将在2005年初步显现。与此同时，运营商大力推动的EAI整合，清除“信息孤岛”等工作也即将步入第二阶段。

　　角色之变

　　但这并不是全部，站在市场的角度，任何投入都希望得到回报，信息化建设也不例外。经历了早期不计成本大规模投入的信息化建设阶段，运营商已经开始对每一分投入精打细算，而网络的日益IP化则恰恰提供了一个借助信息化服务行业与社会，并藉此获得收入的途径。信息化在增值业务、行业信息化服务等领域已经成为帮助运营商赢利的有效工具。

　　长远看来，早期近乎急功近利的大规模信息化建设热潮到今天已经开始慢慢冷却，但这并不等于信息化建设的停滞，恰恰相反，一个更加冷静的建设阶段已然到来。调整与建设交错纠缠并没有打乱运营商的信息化建设步调，而是在酝酿一场更加规模浩大且方向明确的新高潮。一面是管理体制和业务发展方向的进一步明晰，一方面是3G、NGN等新机遇的渐行渐近，运营商没有理由不在信息化建设上更加倾尽全力。

　　选择在这个时间点回顾以往的布局，背负着“创建公平信息社会”的电信企业能够发现，它的信息化内容其实包含了多重含义。