编者按

　　2014年，EDUCAUSE（美国高等教育信息技术领导人协会）和Jisc（为英国教育和研究提供数据服务和解决方案的组织）一起解决了一个共同关注的问题，即在高等教育领域，对现在和未来技术领导人所需技能的理解都未给予足够的重视。这两个组织召集成立了一个由10名英国和美国信息技术领导人组成的工作小组，以解决该问题，并发布报告--《高等教育中的技术：定义战略领导人》。本文对其研究结果做了概述，它为高等教育信息技术社群提供了一个模型，为信息技术专业人士职业生涯的所有阶段提供指导，并将技术定位为推进学术机构核心使命的核心部分。

　　高等教育信息技术部门已变得复杂起来。不再只是简单地负责提供信息技术基础设施和服务，信息技术部门越来越多地在成本和责任压力背景下帮助重新构想业务和服务模型。同时，信息技术比以往更具挑战性、更具相关性和更加令人兴奋；领先的信息技术需要独特的特性和功能。但在此环境中是什么样的品质造就一个成功的信息技术领导人呢？校园中的信息技术战略家需要什么样的特质？相比要求的知识、技能和能力，最大的差距是什么？我们该如何准备下一代领导人？

　　据了解，这10名工作小组成员为：Tom Andriola（加州大学校长办公室副校长和首席信息官）、Mark Askren（Nebraska-Lincoln大学首席信息官）、Eileen Brandreth（Cardiff大学大学信息技术主任）、Nigel Cunningham（金融和信息业务副主任，Ulster大学）、Kathy Gates（密西西比大学首席信息官）、Aline Hayes（Sheffield 城市委员会信息通信技术主任）、Joannne M.Kossuth（Franklin W.Olin工程学院运营副院长和首席信息官）、Thad Lurie（EDUCAUSE 首席运营官）、Paul Saunders（Dundee 大学首席技术官）、Chris Wanley（Aston 大学首席信息官）。在走近该主题时，工作小组成员问自己，“我们该如何将有关事项放在一起，以便使之对相对多元化的观众而言是有意义的和实用的？”尽管工作小组在作为一名成功的信息技术领导人需要哪些特质的问题上达成了共识，但他们一致认为，其挑战在于如何分享这些特质，解释它们如何一起发挥作用及如何使用的。更重要的是，如何帮助感兴趣的人们提高信息技术领导力。下面的模型描述了信息技术领导人所扮演的众多角色，并提供了关于如何使用该模式的指导意见，包括对个人的指导意见、对机构的指导意见以及对团队的指导意见。

　　反复出现的主题

　　在工作小组讨论过程中，许多问题一次又一次地反复出现。他们一起描绘了一幅环境变化的图画，在变化的环境中，高等教育领域的信息技术领导人找到了自己的位置、发现了自己的价值。

　　变化的信息技术角色

　　信息技术是机构业务的基础，它支持新的进展和教学方法，并提供新的研究能力。信息技术是如此深入而广泛地融入大学机体，以致于对它的存在往往不能得到全面认识。学生到校园时不仅充满期待，看大学如何能为其带来的和依赖的技术提供支持，而且期待高等教育能通过教室内和教室外的服务和集成实现与这些技术的交互。

　　在这种环境中，信息技术领导人可以从一个服务性的角色转为一个战略性的角色：不只是简单地提供技术，信息技术领导人可帮助确定未来的发展方向，并帮助了解技术如何能够更好地为机构业务和学术活动提供支持。信息技术领导人应培养这样一种观点，即强调的是信息，而不是“信息技术”的技术部分。这种转变的关键不仅在改变信息技术领导人如何看待其自身，也在改变其他人如何看待自己以及他们对信息技术领导人寄予的期望。在当今世界，信息技术领导人必须建立起跨机构的关系和协作，以便创建一个看重信息技术员工价值，能够帮助大学实现目标中重要角色和作用的工作环境。

　　分割的首席信息官位置

　　技术的不断变化为基本相同的角色创造了大量的职业头衔，如首席信息官、首席技术官、首席数字官、信息技术主任、信息技术主管等。这变得越来越常见，并且常常交替使用。为了避免混淆，告使用术语“信息技术领导人”来指称一个组织中有关信息技术的最高级别头衔。不论是什么头衔，信息技术领导人通常都必须对其他人提出的策略做出响应，在这种情况下，对信息技术而言，更难发挥出其全部潜力。当信息技术领导人不参与组织中战略层面的讨论活动时，机构将错失从信息技术知识和作用中受益的机会。

　　感知高等教育中的信息技术

　　随着信息技术变成为大学的一个重要的、期待的元素，它将被单纯认为是一个运营单元的风险。这种看法常常通过开发、提供和软硬件支持中信息技术扮演的角色来形成，对信息技术领导人发展成为一个战略层面的参与者而言，可能构成为一个巨大的障碍。当然，感知信息技术领导人的方式和信息技术领导人连续扮演的角色，以及在此过程中你的位置，将取决于你所在机构的发展和需求。不过，在个人、专业和学术生活方面出现的技术变化，将为信息技术领导人提供各种各样的机会，以重塑信息技术的形象及其在机构中的角色和作用。其中，有以下几方面的建议：

　　一是争得一个席位。清楚地展示信息技术如何触动并为机构的众多方面提供价值。行政部门人员常常对信息技术和技术问题没有完整的了解，因此对信息技术能带来的价值，信息技术领导人需要描绘出一幅令人信服的图画。

　　二是使用恰当的语言。常见的一种看法是，信息技术领导人只是技术人员。因此不要上来就谈技术，而是应从谈业务价值入手。

　　三是指导行政层面的员工。无论他们对信息技术员工指导得有多么好，如果信息技术领导人不能很好地为非信息技术的校园领导人提供指导，那么在通往成功的道路上他们将面临巨大障碍。

　　四是建立信誉。兑现你做的承诺，这样同事们将信任你。

　　从操作性焦点转向战略性焦点

　　随着信息技术领导人进入组织的更高层面，面临最新挑战之一是他们花费在纯运营问题上的时间将更少，而将花费更多的时间在战略活动上。重要的是要让潜在的信息技术领导人准备从负责管理和运营日常的信息技术业务跨越至负责管理战略关系。在从一个管理者变成一个信息技术领导人的过程中，焦点转至展示相关性、建立关系、询问相关问题以及就技术如何在解决机构问题中发挥作用进行交流和对话等。不过，离开运营职责这将视情形而定。在规模较小的组织中，信息技术领导人将更密切地参与运营方面的活动，而在规模较大的组织中，他们可能不会涉及任何运营方面的细节，这取决于组织的具体情况。

　　技术背景的重要性

　　依据信息技术领导人拥有一定技术背景的重要性来划分工作小组。支持者认为，如果你不了解信息技术能做什么以及它将如何给组织带来益处，那么是很难领导信息技术的。没有一定技术背景的信息技术领导人可能发现，评估和评价复杂的技术问题是一件富有挑战性的工作。信息技术领导人必须了解高等教育领域的业务，不论是学术上的还是行政管理上的，但他们也需要了解技术。“逆流”总是在信息技术领导人做出技术决策后得以停止。

　　抗辩的论据是，信息技术是如此地广泛和多样，以致于不可能了解其所有的细节。没有人能掌握所有的技术问题，因此信息技术领导人的优先事项是发展一个具备必要技术能力的强大团队。由于发展趋势是从外部渠道（如云提供商）来获得服务，因此今天的信息技术领导人通常关注人员、过程和技术之间的相互作用和相互影响。信息技术领导人的价值在于了解信息技术的战略潜力，建立一个有效的专家团队，以及知晓如何从团队中获得最佳的结果。非技术背景通常可以更好地让人成为信息技术领导人，其原因在于相比技术，目前该角色更侧重于关系、规划和预算等。相比其技术背景更浓的同行，拥有更浓业务背景的人倾向于寻求更易掌握的领导和沟通技能。

　　总体而言，该小组认为，信息技术领导人最重要的特质是评价技术价值、能够正确回答问题、了解信息技术如何提供战略优势，并能倾听和理解听到的内容。