学校的数字化转型是学校教育适应外部数字时代发展环境和内部创新人才培养模式的发展需求的过程。在学校数字化转型的行动层面，如下图所示，学校组织应能克服技术创新带来的焦虑，通过创新认知提升学校组织的创新性，根据学校转型需求与学校现状水平的差距规划学校数字化转型的顶层设计，围绕应用推进与深化组织管理变革开展数字化建设实施，并构建数据驱动的绩效评估体系持续改进数字化建设，提高信息技术创新与现有学校建设之间的兼容性并能够将教育创新逐渐纳入到日常教育教学业务实践中，推动学校教育的变革与创新突破，最终实现学校教育的高质量发展。

 

 

 

　　学校数字化转型不仅仅是信息技术在教育领域中的应用，而且是推动教育模式与业态的创新。这对传统学校组织成员的认知与接纳提出了挑战。学校领导层需在认知层面推进师生对技术赋能学校教育创新的认识与理解，从而充分接纳学校的数字化转型。

 

　　一是组织成员正确认识学校数字化转型。校长作为学校改革发展的带头人，要深刻、全面理解技术、业务、人本三个层面的数字化转型，应扮演积极支持信息技术变革学校教育的拥护者，组织师生学习学校数字化转型的最新研究与实践方向、数字化技术在教育教学业务的应用场景创新理论与研究动态，引入外部专业的技术力量及时补足组织成员在解决难题过程中存在的原理性知识的短板，了解技术创新的相对优势，与教育业务的兼容性、实践操作的复杂度等方面，能够理性掌握信息技术与学校教育的融合创新内涵。

 

　　二是组建推动学校数字化转型的专门团队。当以团体或组织为接受创新的单位时，其累积性的扩散曲线通常呈“S”形发展，并将群体的创新采用者分为创新先驱者、早期采用者、早期大众、后期大众、落后者五个种类，创新先驱者与早期采用者通过人际交际网络促进创新思想在组织内扩散。在学校数字化转型的过程中，要主动识别组织内的创新先驱者和早期接纳者，由他们建立专门团队带领其他组织成员开展技术创新赋能的探索与实践，如采用公开课示范、小组行动研究等形式，在全校范围内开展学校数字化转型发展的案例讨论，通过广泛的交流与讨论，提高组织成员接受技术创新的比例以及扩大成员对学校转型持拥护态度的比例。

 

　　三是基于学校特色与业务发展需求明确数字化转型的推进方向。学校数字化转型是国家教育数字化战略的基本实施单位，应将切实破解学校教育难题作为引入技术创新的出发点，思考如何利用技术赋能育人模式创新，实现学校高质量发展。Davis提出的技术接受度模型指出，除技术的感知易用性外，外部变量是影响人们使用技术的行为意向因素之一，其中包括政策影响、组织结构、教育目标、学生因素、主管部门等，这些因素往往使信息技术与教育融合呈现滞后性。因此，要使数字化转型符合学校业务发展需求，应考虑技术创新与学校组织价值体系以及学校潜在发展需求的一致程度，以局部试点的方式诊断技术创新与学校教育需求之间的兼容性与矛盾，分析学校现有水平与学校发展方向之间的差距，剖析差距存在的原因或阻碍因素等，真正形成基于学校、用于学校、促进学校、体现学校特色的个性化的数字化转型发展方案。

 

　　科学规划学校数字化转型的顶层设计

 

　　学校数字化转型发展规划是学校创新与发展、面向未来人才培养的组织变革规划，具有全局性、前瞻性、战略性的特征，要求学校采取系统的思维模式，科学分析与学校数字化转型相关的各项要素以及要素之间的关系，制定包括指导思想、战略目标、实施内容、步骤方法在内的整体规划方案和具有全局性、持续性的行动项目，指导和规范学校的数字化转型建设。

 

　　一是形成学校数字化转型建设的愿景与规划。要在分析内部环境与外部环境的基础上，确定发展需求以及需具体解决的重点问题，以此作为数字化转型规划的核心内容。内部环境要认真分析学校的基础设施、数字化教育资源、信息化人力资源、信息化组织管理资源等种类、质量、数量及性质，从而提出数字化转型进一步发展的内部需求。在外部环境方面，需要清晰了解国家推进教育信息化相关政策，以及本地区教育行政部门的要求、提供的基础设施以及投资能力等，另外还需要了解家校社协同育人相关方的不同诉求以及所能提供的资源。推进教育数字化转型过程中，区域政府、企业和学校是最主要的行动者，学校应处理好所有行动者之间的利益诉求关系，即在区域政府总体统筹下，争取企业等各相关单位的经济与技术资本的支持，找到难易适度的发展突破口，形成创新动力充足、发展需求明确、建设计划可持续的发展规划。

 

　　二是制定学校数字化转型建设的目标体系。愿景与规划的实现并非是一种线性的过程，而是需要在学校信息化发展使命的整体框架内设定明确的发展目标（秦丹，张立新，来钇汝，2019）。在总体目标的统筹下，在需求分析的基础上进一步解构形成一系列具有操作性的子目标和行动策略，围绕建立人、技术、教育实践之间的和谐关系，解决怎么培养人的具体问题，以问题与解决方案相匹配的方式形成遵循明确性、可衡量性、可实现性、现实性和时效性原则的目标体系。目标体系的描述，需要将总体目标分解成若干方面的指标，并描述每个指标的现状以及要达成的目标值。

 

　　三是构建合理的、可持续的数字化转型的实施体系。为了落实学校数字化转型的目标，应计划合理的行动策略，分解具体任务，形成总体建设方案与阶段工作的行动方案。总体的建设方案要以实现学校数字化转型的愿景作为方案的总体目标，分析学校现有水平与学校发展愿景之间的差距，确定可操作性的工作推进路径。阶段工作的行动方案应明确具体需要解决的问题、关键指标、关键时间节点、核心责任人等，形成责任明确、可检查的任务实施清单。校长作为推进数字化转型的核心领导者，需要确保各项任务完成的资源支持，同时确保不同阶段的行动方案是一致的、连贯的，是紧密围绕发展愿景和总体目标的。

 

 

　　技术条件与教育需求的持续变化将对教育发展提出新的要求，教育教学创新是平衡这两者关系的支点。学校的数字化转型应进入到教育教学的核心业务，进入主阵地发挥作用，不能只是在外围转圈圈，要以课堂融合应用为核心、教师能力提升为抓手，提高教育业务的效率并探索新型教育业务模式，最终推动整体教育业态的变革。

 

　　一是加强学校组织成员对学校数字化转型规划的一致性理解与认同。人的转型是教育数字化转型成功的关键，面对外部新生事物的冲击以及变革的不确定性，每个成员会有不同的认知层次，有支持者、观望者、抵触者等不同类型，如何最大限度凝聚共识是成功的关键。学校应组织师生深入学习学校数字化转型发展的顶层规划方案，并结合不同的工作岗位职责，使成员能够深刻理解学校数字化建设规划对学校教育发展的意义、数字化建设可能引发的工作内容的变动范围以及对个人利益的影响等，在此过程中对学校的数字化转型规划形成一致性理解。

 

　　二是以智慧课堂教学应用为核心探索技术赋能教育业务创新路径。课堂是学校教育的主阵地，不进入课堂主阵地发挥不可替代的关键作用的数字化转型是没有意义的。数字技术改变课堂的关键在于改变课堂教学结构，即教师、学生、媒体、教材四个核心要素的作用关系，要将信息技术作为学生自主学习的认知工具与情感激励工具，变革以“教”为中心的教学结构，创建新型的既发挥教师主导作用又充分体现学生主体作用的“主导-主体”教学结构，在此前提下实现课堂教学内容、手段、方法的整体改革，从而达到培养创新人才的目的。贯通数据要素在学校各学习空间的流转渠道，建立标准化的数据要素规范管理体系，提升数据产品的服务能力，基于数据衔接课前、课中、课后等不同环节，重组教学与学习活动的流程，促进教学服务相关角色的紧密协同；研究技术在教学模式创新方面所能发挥的优势与作用，探索互联网环境下新型的教育规律与教学特征，以人机协同的方式开展智慧教学与智能评估，重塑适应未来社会的育人模式。

 

　　三是提升教师信息化素养和数字化教学能力。教师信息化教学能力是破解教育信息化发展瓶颈的重要软实力，是学校数字化转型规划方案成功落地实施的关键内驱力。要增强教师理解、解读、分析运用教学数据的素养，使其具备基于在线学习平台、学科认知工具、智能终端等进行教学组织的能力。具有创新正面经验的同伴往往具有强烈的“行为暗示”，可以带动后进者的学习与实践，进一步缩小教师对技术创新持有的态度与采取创新行为之间的差距，学校要为教师提供与跨学科、跨学校、跨区域教师开展研修学习的机会与渠道，发挥名师对整个教师群体接受技术创新的引领作用，通过定期举办工作坊、课例示范等形式在学校中形成教学创新、技术应用的文化氛围。要将信息技术应用纳入绩效考核等方式引导教师在日常教学业务中加强技术应用。构建理念学习-技术应用-经验凝练的能力培养体系，帮助教师重构教育教学理念，增强信息化教学的能力，形成一支创新型的数字化教师队伍。

 

 

　　数字化转型进入深水区必然会导致主要业务流程的变革，并带来学校组织结构的变革。组织的体系规则是影响数字化技术创新在学校组织内扩散的重要因素，学校要顺应数字化转型的趋势，更加关注实际教与学的需求，进一步完善推动数字化转型的配套制度建设，形成适应新业务形态的组织结构，保障并助力教育业务的智能协同与流程重构，实现学校教育系统在智能技术推动下的整体变革。

 

　　一是提高校长的组织变革领导力。校长处于学校组织科层化结构的顶端，校长对于技术的认识和管理能力会对技术变革教育实践产生重要影响（安涛，2021）。校长要有勇气与决心变革原有组织架构、制度体系与管理模式，为技术创新业务应用营造良好的规则环境。为了提升组织变革领导力，校长要积极参与培训学习，审视、反思在学校数字化转型的背景下组织管理体系的局限性，从专家、同行和成功转型学校那里合理吸收管理经验，基于学校情境形成学校组织管理变革的方案，并从学校需求出发协调学校与各相关主体的关系，形成相关力量共同支持学校数字化转型的制度形态。

 

　　二是推动学校组织架构向民主化、扁平化的方向发展。罗杰斯在组织创新性的自变量研究中，发现组织结构的集权化、形式化与组织的创新性呈负相关，组织结构内部连接的紧密度等和组织的创新性呈正相关。因此，学校应做出相应的改变以适应学校的数字化转型。在组织形式上，形成扁平化的组织形式，加强横向组织联系，发挥组织成员的积极性，鼓励利益相关者全员参与学校规划、计划的制定与实施过程，采取集体决策采纳、执行学校的数字化转型创新；正确定位校长、管理团队以及一线教职工在学校数字化转型过程中的职责，推动领导力主体从个体逐渐向群体转变。在规则与文化建设方面，建立与学校数字化转型变革创新相适应的制度与文化，形成勇于创新、主动适应的组织文化与氛围，增强组织成员接近、接纳、采用创新的意识与能力。在沟通渠道方面，建设沟通顺畅的交流网络，使数字化转型创新的业务精神融入现有组织，建立可以满足人际交流、业务沟通、意见征集及信息寻求等渠道，扩大成员参与，使技术创新成为学校教育的常规活动之一。

 

　　三是加强学校系统的开放性，形成以学校为主导的大规模社会化协同教育业态。互联网、5G技术的发展，使得信息和数据能够迅速流通，陌生群体之间的大规模社会化协同成为可能，会进一步加速教育系统大规模社会化协同教育服务形态的形成。学校的数字化转型建设要在清晰界定学校与社会的职责分工的基础上，打破学校与其他组织之间的壁垒，加强学校与家庭、学校与社会的互动与交流，构建以学校为主阵地，汇聚社会各类优质服务，使得协作内容生产成为可能，协作服务供给成为可能，通过更精细化的社会分工，让专业的人做专业的事，大幅度提高教育服务产品的数量与质量，更能满足学习者的多样化、个性化的需求，形成协同共生的教育生态体系。教育服务的大规模社会化协同将打破传统以班级、学校为主体的教学和服务体系，改变教师的社会属性，这将对现有的学校组织形态产生深远的影响，学校组织的时空结构将被打破，从静态封闭到动态开放，从条块分割到联合协同，从定时定点有限供给到时时处处人人可学，组织管理向扁平化、网络化、智能化的方向发展。

 

 

　　数字化转型是一个持续渐进的过程，技术创新应用的场景会从简单到复杂，应用服务会从局部到广泛，建设与应用过程需要花费大量的人力、物力与财力，需要建立绩效评估体系，在关键阶段开展评估工作，以保证学校数字化转型的总体规划能够持续推进，实现一张蓝图绘到底。

 

　　一是建立学校数字化发展的持续评估计划。建立周期性、动态化的绩效评估的工作机制，贯穿规划实施的整个过程，确保学校数字化项目建设行为、成果业绩与组织的总体目标及价值追求相一致。要检查各项分任务的进展情况以及所取得的效益与预期目标的差异，对反映出来的问题及时进行修正，进而调整后期项目的建设工作以及学校组织的资源分配情况。数字化建设涉及学校内部不同部门的协同与合作，因此，在学校数字化转型的初期规划阶段应当科学配置各项建设任务，加强部门间的协作，并设置设计部门协调的指标，通过绩效考核的手段真正能够推动数字化建设。要发挥绩效评估结果的激励作用，在组织管理、融合应用、规范保障等方面引导组织成员积极参与学校的数字化建设，提高学校数字化建设的实际效果。

 

　　二是构建数据驱动、产出导向的绩效评估体系。绩效技术追求产出投入之比最大化，在绩效视野下的学校数字化建设的内容即投入，应用的效果即产出，数字化建设带来的教育应用效果最大化（陈明选，汤巍楠，2012）是学校数字化转型发展绩效评估的价值导向。学校构建数字化建设的绩效评价标准的体系要考虑信息化技术环境建设、技术服务师生信息素养提升、教学应用与创新、学校管理应用与创新的效益、技术破解学校发展难题、技术增强学校办学特色等方面，还要增强技术服务的应用绩效的权重，关注技术服务与教学业务需求之间的适配情况以及服务质量。在评估方法方面，应用新兴信息技术收集信息化建设全链条数据，汇聚形成信息化评估数据库以及数据监测平台，根据学校数字化建设的规划愿景与目标，判断投入产出比、满意度、目标达成度，及时预警与干预，灵活、快速地调整建设方案，提高技术应用对学校教育发展的效益。

 

　　三是形成基于评估的绩效反馈与建设改进机制。通过在关键阶段评估学校数字化建设的成果，了解各建设项目当前进展成果及其与项目目标之间的差距。对于数字化建设取得的阶段性成果进行案例固化、经验提炼，为后期项目建设树立典范，同时也分析问题，提炼教训，为后期项目改进提供靶点。对于建设差距的分析与改进策略，学校应联合建设部门或承建单位在学校资源能够承载的范围内进行改进，结合具体的应用情境确定存在的问题及影响因素、分析原因、确定改进目标、完善改进方案，站在推动学校高质量发展的高度调整下一阶段的建设内容，提高绩效评估结果的反馈改进作用。