为了研制上海大学城新的运行机制，上海市教委、市教科院有关人员组成调研组，对国内几个大学园区、教育集团进行了考察。有关情况如下。
一、四种主要模式
（一）北京廊坊模式
北京是全国最大的教育中心，现有大学在校生52万人，按"十五"计划2005年将扩大至80万人。为解决28万人的规模，北京将在城区四周兴办多座大学城。1999年夏季，北京市对外服务公司看到教育发展的巨大商机，率先在京津线中段的河北廊坊经济技术开发区，建设东方大学城。征地2300亩，投资14亿（其中贷款3亿），建成建筑面积达57万平方米的校舍和设备用房。一年后，首期入驻的有北京工商大学、联合大学、青年政治学院、北工大试验学院、印刷学院、前进大学等6所高校和中、小学各1所，有大学生8000人，中小学生10000人。整个校园造型别致，幽静开阔，极具现代大学城气息。
廊坊模式的特点：
1．由企业出资办学，思路新，效率高。东方大学城从资金投入、基本建设到管理模式，基本采用市场化运作机制，因此速度快，效率高。大学城边建设、边招商引资，已引进8所学校。学校入驻后，教学楼由学校按价挑选，后勤系统（包括食堂、宿舍、交通、医疗、水电、通信等）全部采用企业化运作方式，向社会公开招标，实行统一管理和收费。学生宿舍分6人间和4人间，价格分别为1200元和1600元。大学城建有教师公寓，教师可买可租，房价比市场低，平均每平方米为1700元左右。
2．大学城实行"校企共建，教委协调，学校为主，各校合作"的运行机制。大学城建立管委会，由投资方、校方、经营方（开发总公司）8人组成，履行管理、协调、监督、服务功能。校企共建，就是由学校与外企服务公司共建，企业按高校要求建造校舍并提供设施；学校自主办学，就是由北京市教委牵头，向各方提出指导性意见和协调有关事宜，并确认学校是办学主体；各校合作，就是入驻各校严守有关章程，实行资源共享，发挥各自优势。
3．政府提供帮助和指导。从项目审批，征地优惠（3万元／亩）到招校进园，市政府提供优质服务。8000名大学生的生均经费6000元全部由市财政负担。当地廊坊市政府也为学校后勤社会化作出了贡献。
（二）深圳研究院模式
深圳从缺少一流的开发人才和拥有知识产权的高科技项目的实际出发，不追求大学生规模，而着眼于培养高层次创新人才和开发高科技项目，在高科技园区附近创办以研究生院为主的大学园区。
研究生院模式的特点：
1．确定园区的主要功能。一是培养高层次科技开发人才，学历在硕士以上；二是从事高新技术开发和成果转化；三是参与深圳重大工程项目，并提供咨询、评估；四是为深圳二次创业储备人才和项目的后续力量。
2．采用与国内一流大学合作方式。1996年底，由清华出资2000万，深圳市府出资6000万，共同组建深圳清华大学研究院。设立电子设计自动化（EDA）、网络应用技术、精密仪器及智能监控和新材料四个重点实验室，引入清华大学等专、兼职教授1200多人，向全国招收博士、硕士研究生600余名。研究生院一手抓高层次开发人才培养，一手抓高科技项目开发，并与国内外著名大学建有科研合作网络。双方互惠互利，市政府给予研究生院多方面优惠政策，如引入专家教授，每人享受特殊津贴X万元，以及住房优惠等等；清华保证在三、五年内提供100个成熟的拥有知识产权的高科技项目，井保证不与第三方再建研究生院。按清华这一合作模式，深圳再与北大、哈工大、中科大合建4-5个研究生院，然后向外拓展，探求与世界著名大学的合作：
3．另一种模式：虚拟大学的成果园。鉴于全国各大学都希望到深圳参与高科技项目开发，转让科技成果，从互设窗口的需要出发，他们在高科技园区内开设了虚拟大学。现已有国内大学33所，香港和英美大学17所，办了50个虚拟大学。每所虚拟大学人数不多，主要是背靠国内实体大学，从事高科技成果的介绍、转化、孵化，以及围绕二次开发进行技术培训（非学历教育），兼有技术市场和人才培训双重功能。市科研园区免费提供虚拟大学办公、培训场所，并提供成果转让和孵化的优惠政策。
（三）宁波万里模式
万里学院是全国首家将公办高校改制为"国有、事办、民营"的试点单位。以徐亚芬为主要创办人的万里教育集团，在不要国家一分钱的前提下，凭着破除旧教育体制束缚的决心和立志走出国有民办新路的信念，不仅将濒临困境的省农业专科学校改制为生机蓬勃的万里学院，而且先后改制、创办了民营机制的7所中小学和幼儿园，学生总数达1．2万人（其中大学4500人），教育资产累积6亿元，形成大中小学兼有、普职教井举的办学格局。
万里模式的特点：
1.国家不投资，所有办学经费全部由集团自筹。
万里教育集团创办于1993年，是全国首家自收自支的民营、事办、国有教育机构。他们以办驾驶员培训班所得3000万起家，先后创办万里幼儿园、万里国际学校；同时按教育成本收费办学，以教养教，滚动发展，利用建校费每年创办一、二所学校，两年来先后投入2．78亿资金，将由1998年改制后固定资产只有5000万的省农业专科学校，改造成为环境优美、建筑新颖、设备先进、师资较强的现代大学。现设置4个系28个专业，涵盖文、法、理、工、农等多种学科，拥有教授48人、副教授72人，外籍教师10人，并与国内外多所著名大学建立了合作关系。
万里教育集团办学经费主要依靠收费收入。目前中小学和幼儿园第一年收费2．5万，以后降至每年1.4万，其中0．6万包括吃、住、医疗和交通费用；大学第一年3万，以后每年学费1万，生活费用不在内。第一年的多收费含有建校经费补偿性质。万里以高薪在全国聘用名师，采用国内一流的教育理念与教学模式（如双语教学），学校质量上乘，上述收费标准被社会接受，招生人数供不应求。据调查，遍及浙江宁波、温州地区的学生家庭多数为民营企业经营者，少量为机关干部和市民家庭，总体上适应社会结构中先富起来阶层的教育需求。
2．学校管理实行市场化的民营机制。
万里集团除按教育成本收费，走市场化道路外，还实行管理体制创新。一是管理机构精简、高效。以万里学院为例，学院由省教育厅主管，实行童事会领导下的院长负责制，董事会7人，省厅和集团分占2个和5个董事席位。集团机构分3部3室，除领导外，工作人员仅14人，几无勤杂人员。二是人事制度彻底改革，教职工全部实行聘用 。竞争上岗，以岗定薪，分配机制按业绩实行优量、优质、优薪，井向一线教师倾斜。三是有很强的成本观念和效益观念。学校实行严格的成本核算制度。集团领导外出，都自己开车，不雇司机。集团里8所学校的后勤社会化管理更体现了"质量要最好，成本要最低"的理财观念，如大米市场价每斤1元，他们到乡下购买农民余粮才只有0．5~ 0．6元。另外还坚持严格的审计制度，因此，经费收入年年有盈余。
3．政府的支持帮助功不可没。
万里集团在改制、发展过程中，始终得到省市教育主管部门的热情帮助。市教委主任承担了改制的风险。省教育厅参与集团童事会进行指导，并及时总结经验，不断鼓励探索。
（四）无锡中锐模式中锐集团是一家创办于1992年、总部设在上海、以产学研综合投资为主体的民办教育集团，先后创办了1所民办大学和4所民办中学。还根据市场需求，开办多所连锁进修培训学院、12家独资或控股企业，并在新加坡建有一家投资公司和一所商业学院。现有资产5亿元。
中锐模式的特点：
1．完全意义上的民办体制。
无锡南洋学院是中锐集团1998年创建的全日制民办大学，位于无锡奄头诸旅游区，占地150亩，建筑面积5500平方米，设置工商管理、信息技术、外语、艺术设计等5个系，并与英格兰大学联合开办工商管理专业，采取3＋1模式，授予双文凭。在校生5000名，专职教师62名，兼职20名。培养目标为实用性、复合型的实用人才。
办学经费主要靠收费。每生头年需交建校费（数据不详），以后每年交1．3万元，其中0．8万为学费，0．5万为生活费，代办吃、住及其他生活费用。集团投资2亿多创建南洋学院，预计10~12年可收回。学院所在地小镇只有3000居民，学院的建立带动了经济发展，因此也得到当地政府支持。学校二期工程投资7000万，建成拥有大面积绿化的大学校区，并在校区旁征地100亩作为社会化的后勤基地。
2．实行企业化运作机制。
南洋学院实行董事会领导下的院长负责制。人才市场需求和生源数量是学校规划发展规模的主要依据。董事长负责资本运作，院长负责教学活动。强调互换角色、互相尊重。
对学生实行自主管理，学生可以搞创业公司。
二、可资借鉴的主要经验1．创办大学园区是发展高教规模的有效途径。现代大学城是与高等教育从经济发展外围进入中心相适应的一种新型布局形态，对于扩大高校规模、优化资源配置、降低办学成本、形成学科交叉和产学研一体化极具应用、推广价值。研究其发展趋势及其规律，有重点地发展大学城，已成为当前发展高等教育的有效途径。
2．筹集社会资金，运用民办机制，创建具有中国特色的大学城。"十五"期间，国家和人民群众最迫切需要的是要解决净增1700万高中规模和800万大学规模。这一历史重任，不能单靠政府，主要方向应该是筹集社会资金，发展民办教育。从上述几种模式的实践看，有实力的大企业是有这个积极性的。只要把社会资金优势和优质学校品牌、优秀管理者结合起来，通过股份制、校企合作、政校联合等不同模式和途径，完全有可能把现代大学城创办起来，并逐步走向完善和成熟。
大学城如同高科技园区一样，它的功能主要是提供高校基础设施和后勤系统社会保障，然后运用招商引资办法（或边建设办洽谈），吸纳高校入城办学。重要的是无论是置换地产整校搬迁还是利用名校品牌建立分校，都必须"先转机制，后入园区"。所谓转换民营机制，主要包括以下内容：（1）建立精干、高效的党政班子；（2）实行完全意义上的人事聘任制度；（3）经济规律与教育规律相结合，强调以人为本、育人为先；（4）后勤实行社会化、企业化管理。
3.贯彻"解放思想，实事求是，一切从实际出发"的思想。从上述四种模式看，虽然创办者的目标、做法都不尽相同，北京注重发展规模，深圳注重层次质量，宁波利用公办改制，市场发展民办学校，但从当时当地实际出发，因需求和发展相应制宜则是共同的，因而容易达成共识，得到各方支持，办得比较成功4.政府在发展规划、征地融资、协调招生计划等方面给予了支持、指导和帮助。
三、实践中尚待解决的问题1．明晰产权问题。这是民办教育存在的一个较大问题。尤其是公办改制的高校，产权十分模糊，如有的教育集团提出的"国有、事办、民营"，"如亏损由经营者负责，一切产权则归国家所有"，这从创办者的思想风格看元疑是可钦佩的，但办学不是创办者几个人的短期行为，它需要几代人的传承接替，发展过程也难免兴衰曲折，现在的产权不明晰，很可能构成将来的法律纠纷或造成国有资产流失。因此，一开始就必须明晰产权，明确投资主体，办成类似有限责任公司的教育实体。
2.民办投资问题。既是民间投资、民营机制，就应按成本收费，对于初期建校的投资经费也应按一定期限（如10~15年）分摊收回。这一点，宁波万里、无中锐两个教育集团都是如此实施的，并得到当地政府和人民群众的认可。而北京东方大学城，对外服务公司投入巨资建城，当年招收8000名大学生，每生只从每年的5000元之中提取1/3付给投资者，此项收入支付利息尚嫌不鸲，更遑论收回投资？因此，投资者现在一面抓紧时机争取公司上市，一面要求市教委政策上开个口子，实行民办收费制度。还有一点，教育产业不以营利为目的，但也要有一定的投资回报，如10%，其中5%再投入滚动发展，这样做于国于民于企业都有好处。当然这需要进一步探索。
3.民办高校管理问题。民办高校不能不管，教育主管部门管不了也管不好，可以探索走行业管理的道路。规划、协调、质量评估、书费核定、财务审计等实行行业管理，教育主管部门实行宏观调控与以法监督。
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