“复旦水准”是复旦网院从事远程教育的一个标准，也是一个目标。
　　图/孙德明

　　当出租车停到复旦大学正门附近时，说句心里话，记者并没什么特别的感觉。复旦恭迎百年校庆，大兴土木，门前正在修建的马路上时时扬起的沙尘，让本来就不是很宽敞、很宏伟的校门很容易逃过人们的视线。这样一个校门似乎与全国高校综合排名前四位、素有“江南第一高校”之称的复旦大学有些不相配。

　　然而走近她，红砖砌起的门柱，由毛泽东主席1951年亲手题写的“复旦大学”四个大字；门扇上古铜色篆体“复旦”标志，中心构图酷似《尚书大传·虞夏传》中的“旦复旦兮”——寓意复旦的自强不息；以及浓荫覆盖的梧桐树，无不述说着这座高校一百年来稳重而又深厚的悠悠历史。

　　沈永宝副院长具有打破常规的创新精神，其“汤论”在复旦网院人人皆知。
　　图/孙德明

　　丁石藤副院长具有非常强的执行能力，网院领导层形成很好的组合。
　　图/孙德明

　　定位不能太低

　　老树的每一圈年轮与新枝中的每一片绿叶都同样记载着树木的成长历史和蓬勃生机。复旦网络教育学院作为复旦大学这棵老树中的新枝，在不断汲取母体营养的同时，也为老树的生长带来勃勃生机。记者得知，在最近一次全国专业英语八级考试中，全国外语类院校的平均通过率为30.86%，而复旦网院的通过率为61.11%；01级英语专业四级通过率为92.2%；01级法学、国贸专业大学英语四级通过率分别为92.6%和91%，大学英语六级通过率分别为37.5%和55.9%。截至2005年6月24日，网院2005届毕业生就业率为79.4%，据复旦就业中心的相关人员透露，这已超过上海市普通高校平均就业率。

　　“复旦水准”是记者采访中印象最深的四个字。“复旦一百年的牌子不能毁在我们的手里”。怀揣着社会的期望，承载着复旦大学创新、务实的文化，复旦网院提出人才培养的标准一定要与复旦大学的品牌相对应:要让用人单位认可，学校可以接受，家长、学生满意。复旦大学网络教育学院副院长沈永宝强调复旦文化决定网院定位不能太低。“如果把远程教育标准比成一座8000米的高山，我们可能只活动在其中的6000至7000米这一区域，肯定不会止步于1000米至2000米那个层次”。因为扬长避短才是成功之道。沈永宝形象地阐述了自己的观点:“穆铁柱与小孩子同时摘树上的苹果，如果苹果树只有一米高，小孩子一伸手就能够得着，穆铁柱采摘起来却不是很容易。但如果苹果树有两米高，穆铁柱的优势就显现出来了”。“如果让复旦人做地摊生意，他只能遮遮掩掩躲在窗子后面，不好意思露面，生意怎么会做得好？经营专卖店才是复旦人做起来得心应手的事儿。”沈指出“复旦水准”是复旦网院从事远程教育的一个标准，也是一个目标。

　　抓住质量的核心环节

　　“我们没有点石成金的本事，因此学生入学要有门槛，学生必须具备一定的素质，再经过我们的培养才能成才”。“如果我们来者不拒，多多益善，恐怕为复旦文化所不许，复旦老师怕丢面子，不会愿意来上课，也没有人来做课件了”。沈永宝指出像某一学期新闻学专业五门课程分别由五位博导上课，甚至院长也在其中的情景也就根本不可能发生。

　　从复旦网院已毕业的学生情况看，高起本入学时约有五分之四的专科段学生或是“高考落榜生”，五分之一是二本段以上学生，甚至还有一本段的学生。专升本入学时除五分之一为本科毕业生修读二专业外，其余五分之四为专科毕业生。如果按照学生大学英语四、六级的通过率，或者英语专业四级、八级水平看，他们中有一半的人可以达到普通高校计划内招生一本线学生的平均水平，另一半人可以达到二本线学生的平均水平，实现了跨级提升。

　　“大学不能没有几栋大楼，但更要有一批名师”，这在传统教育中已是一种共识，作为先进技术与传统教育的结合体，远程教育教师的素质依然是决定教学质量的重要因素。网院如何在没有教师编制的情况下建立起一支优秀的师资队伍来？这是复旦网院成立之初就注意到的一个问题。

　　网院与成教学院有些相似，都是学校的延伸部分，没有独立的师资队伍。成教学院将教学任务交给院系，其结果成教学院难以建立起一支可由自己掌控的教师队伍，教学运行、教学质量掌控权也没有在自己手里。

　　网院改变了这种模式，直接与教师发生关系，择优聘请教师，并且采用优胜劣汰机制。网院直接向教师支付授课酬金，同时向教师所在院系支付授课酬金总额的42%的管理费。这种模式为教师所欢迎，也为院系所接受。

　　五年时间过去了，经过几轮的筛选，目前复旦网院已经形成了一支200人的教师队伍，其中50％强为副教授以上职称。讲师都是博士毕业，并且是经过教学实践证明能够胜任远程教育工作的教师。为进一步建立与教师之间长久、密切的合作关系，网院没有采取一次性买断课件版权，而是采用支付教师版税的方式,“只要使用这位教师的课件，就付他的版税，但教师须承担该课程的命题、阅卷和课件的内容更新及维护工作”。

　　然而谁来监督这些任课教师的教学质量？记者注意到复旦网院有一个特殊的机构——督学组。这个分别由力学系、中文系、经济学院的三位资深教授组成的小团队在网院发展中起到了举足轻重的作用。

　　督学组组长宋家马肃，原系复旦大学力学系教学副主任，做了一辈子教学工作的他，头发已有些许花白。退休前他曾是国家教育部教学指导委员会委员，作为教育部专家组成员曾参加过北京大学、中国科技大学等高校的评估，具有丰富的教学及管理经验。宋教授谦虚地说，“当初沈院长找到我时，我是想着自己可以做一些小事儿”。他给自己的定位是作“小小的参谋”。

　　宋教授口中的“小事儿”，实际上恰是复旦网院几年来抓的头等大事:“控制质量、规范管理”。这对于复旦网院采取的“学习中心网络教学”（主要利用双向视频会议系统）与“在线教学”并举的运作模式显得尤为重要。宋教授主要做的三件事是:把教育部各个时期的文件精神，其它网络教育学院的经验与教训，进行总结归纳，为院领导作决策提供参照；督促制订网院各项规章制度；监督教师的教学质量。

　　监督课程的教学质量是督学组的核心工作:“如果有学生反映某老师讲课存在问题，督学们会立即到课堂听课，帮助老师分析并解决问题”。三名督学都有几十年的教学经历，往往是听几分钟课，就能指出问题所在。“我们常常是向教师提一些建议，供其参考，但不存在领导关系”；而对于任课老师来讲，督学们渊博的学识、严谨的教学态度，是学习的楷模，因此他们的建议很容易被接受。

　　运行机制产生效益

　　作为复旦大学唯一的独立核算、自负盈亏的二级学院，想象中复旦网院一定是有不小的财务压力，而复旦大学副校长兼复旦网络教育学院院长徐忠的回答是:“不但没有感到压力，而且状态良好。”据了解，2001年7月，复旦网院与港资公司中信泰富合资成立上海泰复网络技术有限公司，为网院提供资金及技术支持服务。双方各半的八名董事会成员，有五位为大学校长、副校长。中信泰富出任的两位董事都曾担任过校长，而且是全国政协委员，双方沟通起来并不困难，“这就使得合作公司具有非常浓厚的教育色彩”。

　　“办学自主权属于复旦大学网络教育学院。学院积极引入了现代企业的管理制度”，这是徐忠觉得非常欣慰的地方。尽管目前只有7000学生的规模，学院的财务状况良好。除去设备的折旧费，减去人员的工资待遇，以及行政的办公经费，抛开公司上缴的税收及发展基金，还略有盈余。而这样的结果不论学校还是投资方都比较满意。

　　说到引入现代企业制度，沈院长以财务制度为例，说学校是拨款制度，一个项目一本支付凭证。本子撕完了就等着下一年拨款，没有成本核算概念。而网院在引入了现代企业的管理制度后，有了成本核算概念、绩效概念，前期作预算，后期有结算。讲收支，讲成本，讲利润。这与撕本子是两个概念。

　　在利润分配上，双方达成这样一种协议:学历教育的所有收入全部进入复旦大学校内网院的财务账户，首先要满足网院的教学开支，满足硬件的投入需要，然后再把剩余的资金转到公司，年终分配利润。这与那种收入首先由合作方按一定比例分配后，然后再考虑学院日常运作和发展资金的模式相比，显然更加合理。前者在确保网院教学投入上更占优势，这可能就是复旦网院在招生规模不大的情况下，运转状态良好的重要原因之一。

　　管理手段软硬适度

　　采访中记者注意到，复旦网院不同学科背景的三位领导组合在一起，恰好构成一个很好的领导核心:徐忠院长的医学背景，使他具备了更强的规则意识及宏观把握能力；复旦大学中文系毕业的沈永宝副院长似乎具有更多打破常规的创新精神；而广播电视专业毕业的丁石藤副院长，给人的感觉内敛、务实，具有非常强的执行能力。“我们相互之间想法都是透明的”，在两位副院长所在的同一间办公室，记者听到这样的话。“网院已形成一种工作原则，不成熟的工作方案不提出来讨论，提出讨论的方案不经过论证乃至争论，不作结论，不付诸执行。“我们不允许不成熟的方案付诸执行的发生，避免造成经济损失，名誉损害。”

　　上层领导的规范管理意识，考验着实施层的执行能力。据了解，两个被网院勒令退学学生的家长，到学院来说情不下十次，最后还是带着孩子回家了。“如果为一个人通融的话，后面就没有办法规范了”，教务部主任杨竞人这样说。在一份关于学生作弊事件的处理材料中，记者看到关于学生的作弊证据、与学生的谈话要点、学校的规章制度、通知学生的正式函件等一一附在其后，手续完备，材料齐全。“我们处罚要有根有据，因为这本身也是一种教育”。

　　在严格管理的背后，人性化的管理方式在网院也同样体现得淋漓尽致。一位来自云南的学生，个性很强，因大学英语六级没有通过、考研功亏一篑，精神受到刺激而产生心理障碍，最后学院同意她回云南学习。考试时，学校专门派教务部主任带着试卷赶赴云南为这个学生单设了一个考场。在复旦大学学习中心采访时，记者无意中发现楼下整整齐齐地摆放着一排排自行车，场面蔚为壮观。原来这些自行车都是网院学生的。“最初时自行车都是乱七八糟摆放的”，后来学院提出整改要求，请物业管理人员执行，摆放得很整齐，慢慢的学生意识到了这点，自己动手主动看齐。这种管理方式，对网院学生而言是复旦文化潜移默化的一种渗透。

　　老汤与新汤相融合

　　“由复旦大学网络教育学院发起的全国高校首个青年志愿者禁毒团体——‘复旦大学自强青年志愿者服务队’24日在复旦大学正式成立。”当记者在新华网上看到这则消息时，多少感到有些意外，总觉得这应该是普通高校去做的事情。然而采访结束后，这种想法彻底消失。

　　据了解，从2003年初，复旦网络学院第一名学生报名参加上海禁毒志愿者活动以来，截止目前已有1000名学生参与其中，志愿者通过自发组建模拟法庭、在上海10多个区县巡回演讲、到社区为吸毒者子女做家教等活动来进行禁毒宣传。强调学生的服务精神，与网院培养人才的理念相吻合。“培养优秀人才的一个标准是为社会服务的能力，因此我们鼓励学生在完成功课之外去参与社会实践”。学院为此投入大量的财力、物力支持社会活动项目，学工部主任宋军介绍从2003年开始到现在已有6个项目获得了“上海市十优项目”。2005年有两个已上报“上海市十优项目”，一个申报国家项目。在今年上半年复旦大学举行的双休日及寒假社会实践项目评选中，有一半的奖项被网院拿走。

　　沈院长强调，上海就业的导向要求学生有一定的工作经历和实践经验，参加这些活动会让他们在应聘中显出一定的优势。除此之外，这些社会活动提升了学院品牌的知名度。

　　“复旦是一瓮百年老汤，注焉而不盈，汲焉而不竭。学院自诞生之日起，就在不断地使老汤新汤融合，使之既保留老汤的味道，又能体现新汤的价值”——沈院长的“汤论”在复旦网院几乎人人皆知。汤论所指为文化。武官不怕死，文官不贪财。这是官场文化。远程教育是虚拟的教育，与传统教育有别，也必须建设远程教育文化。学生需要看课件，需要参加讨论，需要提问题，这些必须做的事情，如何让学生主动去做，并形成一种习惯？这是网院远程教育文化建设的一个努力方向。

　　对于在线学习方式，网院强调要构建网上的教学服务体系，一门课程一个助教，助教除在24小时内必须回答学生的提问外，还需组织学生讨论、跟踪学生学习状况、调动学生学习积极性。

　　目前，部分基础课统考成为远程教育的热门话题。当记者问起这个问题时，沈院长显得很平静，说这很有必要，但如果引导不当，可能会强化应试教育，更有甚者去搞统考课程“专攻”。复旦网院对此有四条意见:一、执行原教学计划不变；二、对照统考课程大纲拾遗补缺；三、适当练习模拟题，让学生适应统考思路；四、决不搞“专攻”。由此可见复旦网院建设远程教育文化态度的执著。

　　记者在复旦网院网页上看到“网院星辰”奖将于近日揭晓，这个包括五个方面的评价项目，共有343名学生获奖的活动意在“发展个性，涵养人格”。“我们并不是全面评价学生，只要学生在某方面有突出成绩我们就加以鼓励，希望他们发挥个性与特长，体验成功的喜悦，这也是我们倡导的一种文化”，宋教授说。记者注意到该奖项中有一个“在线学习组织奖”；一个是“在线学习互动奖”，通过这种方式鼓励学生参与在线学习、讨论，努力营造网络学习文化。由此可见活动策划者的良苦用心。

　　做了一辈子教育工作，送走无数优秀学生的宋教授在接受采访时感慨地说:“通过参与网络学院的督学工作，我对网院学生的看法发生了改变，这种改变不是单纯的改变，而是观念性的改变。这些孩子刚开始时在学习能力上可能是落后的，但经过他们自己的努力，经过学院环境的熏陶，综合素质普遍得到提升，一部分后来居上，据我推想，他们进入工作领域后，很可能超过其他的孩子。”■

　　■ 访谈

　　复旦大学副校长、网络教育学院院长徐忠:
　　我们花了很多时间练内功

　　复旦大学副校长、网络教育学院院长徐忠说: 我们花了很多时间练内功。
　　图/孙德明

　　记者:复旦网院从最初采取双向视频会议系统方式开展远程教育，到目前学习中心式与在线式教学并行的方式，经历了怎样一个过程？

　　徐忠:对于网络教育，我们经历了一个逐步认识的过程，在上海地区最早积极推行网络教育的是上海电信。当时他们在几所高校建立了可以用于远程教育的专用教室，并积极鼓励和推进这方面工作。当时我们认为现代远程教育也许就是这样一种双向视频的形式。而且这种教育形式在当时也的确符合社会的需要，不仅节省资源，而且通过双向视频的交流，可以传递给学生更多的信息。

　　随着网络教育的发展，我们对它的认识也发生了改变。学习中心网络教学模式与在线教学模式相结合，为学生提供随时随地都可以学习的环境，成为我们新的追求。现在复旦大学无论从硬件和网上的应用以及下一代互联网的服务都已经走在全国高校的前列。这在五年前是不可能实现的。五年前，在网院成立之初要开展纯粹通过网络进行的教学很难，第一硬件跟不上；第二网上教学资源缺乏；第三社会上考生和家长不认可。

　　记者:五年发展下来，复旦网院的学生规模一直不是很大，学习中心主要集中在上海周边地区，采取如此谨慎发展的原因是什么？

　　徐忠:与其他兄弟院校相比，我们的招生规模可能是非常小的。这里面可能有几个问题。首先讲一个大的前提，我们的办学要在国家政策、社会需求、校内能容忍的程度这三者之间找到平衡点。

　　为什么我们没有在外地建更多的学习中心？曾经至少有500多个学习中心找过我们，希望可以与我们合作，但我们没有答应。第一次招生我们只招了100多人，第二次也不到400人，课件我们起步比别人晚一年半，但是我们很主动，在借鉴别人经验及教训的基础上发展，摸索出一条适合自己发展的道路，这样后续的动力会更强。

　　因此我们提出，准备做的事情，必须在上海先进行实践，包括管理模式、教学方式、考核的办法、招生方法等，觉得质量有保证了，我们才会向外省市推进。

　　另一点是收费问题，我们发现在外省的各种类型的办学形式，往往陷入一种无序竞争的状态，为了拉生源而打价格战，这样很不利于网络教育的良性发展。如果在教学质量能够保证，基本教学成本可以保证的情况下，我们是可以向外发展的。

　　经过五年的发展，我们已经建立了一系列的规章制度，树立了自己的办学品牌，培养了自己的管理骨干，形成了一批热心远程教育的师资队伍，软硬件基本条件都已具备，这些都为我们的发展创造了环境。这就是我们五年来的积累。

　　我们花了很多的时间练内功，所以开始时一定要慢，慢就是快。

　　记者:您觉得复旦网院还有哪些需要进一步完善的地方吧？

　　徐忠:需要完善的地方还是很多的。现在学院的在线教育刚刚开始，从管理角度讲，还有很多的问题需要我们去摸索。第二从需求方讲，也有一个接受的过程。

　　我认为在线教育从教学理念看，目前主要还是有过多的“教”，没有“学”，或者很少；什么时候能够转移到学，我们就成功了。如果以学为主，在线教育就应该是以网上学习指导为主。比如学生选择了这个专业，在网上可以获得很多的信息，这个专业是什么特点?培养的目标是什么？学生选择一门课程的时候，不是先看电子课件，而是要先看这个课程要学什么东西，主要的重点有哪些？主要的参考资源有那些？应该学习哪些内容？可以看哪些东西？在这里面应该获得哪些知识，应该学会如何解决问题？完全打破学期的概念，学生可以随时学习，随时申请考试。目前看，要实现这一想法，首先要有学生以学为主的理念，另外要构建这样的管理平台。