IT部门需要做好“默默付出、无功无名”的准备。

沈富可
华东师范大学信息化治理委员会秘书长；
海南师范大学党委委员（挂职两年）

队伍建设在高校信息化建设中的重要作用

　　南京大学桑新民教授曾这样描述教育信息化：

　　当代日新月异的信息技术在其他各个领域都引发了深刻的历史变革，但在学校、课堂、家庭装备了越来越多的信息技术设施之后，教育领域的历史性变革并没有发生，传统教学方式在课堂中安然无恙，学校大量配置的数字化设备被用来使“黑板搬家”“教科书搬家”，以“人灌+机灌”的形式加剧了学习的异化和“非人化”。

　　笔者认为上述现象是大量存在的，就高等教育而言，至少有一条重要原因就是在推进教育信息化的过程中，过多关注计划、投入、项目、功能等，而不太重视高校IT团队的角色及地位。

　　2018年4月，教育部发布《教育信息化2.0行动计划》，高校纷纷启动了智慧校园建设行动。智慧校园建设过程，是一个运用信息技术推动所在大学教学、管理与服务等各个方面模式变革的进程，这一过程中高校IT团队的角色、地位是非常重要的。

　　首先，建设一个好的智慧校园不是把某某名校的智慧校园搬过来的过程，而是结合学校实际，职能部门形成一致共识，运用信息化手段，优化管理和服务流程的过程。最终得到的是“适合”的智慧校园，它可能不是那么完美、也不是那么先进，但它是与所在学校的软硬件条件、发展时期相契合的，这就需要一个明了学校的发展战略、谋划前瞻而实际、执行强有力、服务又很到位的IT团队实现支撑与引领。

　　其次，既然好的智慧校园是一个根据学校实际建设的定制品，这就意味着发展与变化是智慧校园的建设常态，也就需要学校自己的IT团队根据职能部门的需求进行不断开发或引入，并实现数据共享与系统融合，保证有不同需求、不同风格的系统不断实现，又不能出现信息孤岛。

　　最后，教育信息化是信息技术与所在高校教育教学、管理深度融合的过程，一个在物理空间、数字空间两个空间同步办学的过程，这就意味着高校需要自己的IT团队协调开展基础数据、状态数据、行为数据的架构设计、可行采集、科学分析，从而为学校的科学管理、决策服务。

　　有种观点认为可以把学校IT承包给“外包”力量，省得学校“养一批自己人”。如果针对的目标是IT运维服务，这句话或许勉强成立，但如果针对的目标是智慧校园建设，就不太可能。

　　纵观全国高校，在一些智慧校园建设较好的高校出现了首席信息官（简称CIO）这一重要职位，体现了这些高校对信息化、IT团队能够发挥什么价值，以及什么样的体制机制保证它发挥价值的一种理解，避免将IT团队定位为“搬家”，而将其定位为“支撑”和“引领”。笔者认为在中国大学体制下，智慧校园建设必须成为“一把手工程”。

IT队伍的团队文化建设秘籍

　　提起高校IT团队建设，往往会拿欧美高校的IT团队人数作比较。其实由于中外高校管理体制的不同，简单的人数对比很难有具体的参考或指导意义，然而一个团队的潜力挖掘则是与对它的评价机制紧紧联系在一起的。

　　关于我国高校IT团队的评价方法，应该参考科研序列，教学序列，管理序列，还是服务序列？由于IT工作的全面融合性，上述元素似乎都涉及，又似乎都靠不住。

　　根据IT工作实际需要：
　　在做教学信息化时，需要你是教学专家；
　　在支持科研信息化时，需要你是科研管理专家；
　　在做管理信息化时，需要你是管理专家；
　　在做服务信息化时，需要你是服务行家；
　　而在年底考核、职称评聘时，你却是两手空空，一没奖，二没论文，三没教学工作量。

　　按照目前的评价体系，IT团队什么也靠不上。这一现象不是个别问题，而是高校信息化团队建设中的共性问题。

　　做一个有趣的高校岗位之间的比较，三个岗位分别是学生处长、后勤处长、信息中心主任，他们之间有相同点，也有不同点。
　　相同点是三个岗位都比较忙、比较辛苦。
　　不同点是：学生处长比较容易有发展，而后两者发展的可能性不大，但后勤的苦和累人人都知道，唯独信息中心主任苦累、没发展，又不被理解，而“背锅”更是常态。

　　这是高校发展中的共性问题，而信息化又发挥着支撑与引领的重要作用，因此需要创新思路去解决这些问题。

　　客观地讲，IT团队有它的特点与规律。

　　首先，信息化团队的员工往往有技术，大多人可以独立编码和技术实现，因此，纯粹的行政职级提升往往不是他们的追求，比较理想的情况是在技术上有学习提升的空间，有动手锻炼和展现的平台来体现价值，而把他们纳入到机关行政序列去管理和要求，往往不太奏效。

　　其次，社会上的“诱惑”太多，特别是对技术掌握比较好的员工来说，在网络管理、安全服务、信息系统建设与维护等岗位上都很受社会企业欢迎，且收入比高校更丰厚，以至于一段时间以来高校的信息部门变成了公司企业IT岗位的“培训与实践基地”。在高校网络中心接受培养3~5年，由生手变为熟手后，纷纷流向社会企业，这种现象频频出现；甚至出现员工离开后，后续的人很难接手，其原来负责的系统就变成了“僵尸系统”，造成了人才流失、投入浪费。

　　再次，岗位上发展的迷茫，也间接造成了上述“将高校网络中心变为企业IT岗位的培训基地”的实践变成了惯例，以至于这一规律在师兄弟之间不断传承。但是，高校IT团队中的大多数人，都在认真地做着本职工作，全身心默默无闻地投入到对职能部门的业务优化、技术支持中，贯彻着将信息技术与教育教学的深度融合的理念。

　　从高校发展来看，需要在评价体系上承认IT团队的努力与付出，否则这种努力无法做到可持续。在美国大学中，CIO岗位的出现及地位不断提升，除了体现学校在信息化时代的发展转型需要之外，更多体现的是决策者对IT技术、IT团队在学校发展中的作用与地位的深刻理解。

　　曾经看到这样一个分享：

　　互联网企业之所以能够颠覆传统企业，体现在快与创新，业务人员懂IT，充分利用IT思维和技术工具带来的价值，就像当年腾讯的QQ能够打败微软的MSN一样。所以传统企业在业务人员还没有能力充分利用IT思维运营的时候，要把更多的权利赋予IT团队人员，让专业的人做专业的事。

　　这同样值得借鉴到高校IT团队建设中。

信息化团队定位转型

　　目前，大多数高校信息化部门的职责定位为网络、信息系统的实施、执行、维护部门，职能上主要负责基础设施、资源、系统的建设与维护，被调侃为“水电二科”，这种定位与要做到“发挥教育信息化对教育现代化的支撑和引领作用”相比较，显然是有差距的。要揽瓷器活，还需要“金刚钻”。要承担“核心部门”职责，还需要团队的定位转型。

　　首先，高校信息化工作的指导思想应该是紧紧围绕学校改革发展需要，为学校中心工作提供紧密支撑，发挥推动与助力作用，这就需要信息化发展目标与学校发展战略目标相一致，认真研究学校中心工作列表中信息化如何发挥作用，而不应该仅仅定位于教辅部门或技术支撑部门，独立于学校核心工作之外“自娱自乐”。

　　其次，要发挥熟悉信息技术、学校业务的优势，制定和宣传、贯彻学校信息标准和数据开放共享管理规范，为最终消除信息孤岛打下基础。

　　第三，积极承担网络信息安全的技术支持职责，建立信息安全专职队伍，设立专家库，建立智库机制。

　　最后，健全高校信息化管理制度，积极学习了解学校教育教学、管理等业务，以“学生为中心”规范业务部门流程的同时，加强二次开发队伍建设，以及时应对教学、管理模式的变革。积极加强信息化的管理职能，对学校各个部门信息化建设与应用过程中的信息化项目加强预算管理，开展信息化项目审批、审计、检查、验收与考核。

　　与职能部门携手建设信息化的过程中，IT部门与职能部门之间的责任界面如何划分？

　　从IT部门来看，如果“大包大揽”，IT部门编制数有限，显然难以持续；如果“放任不管”，留下太多的信息孤岛，就是信息部门的不作为。要避免建设过程中出现这一结果，需要IT部门与职能部门的密切配合。IT部门也需要把握介入的“度”。

　　其中，从建设分工上来看，职能部门是应用系统建设的需求主体，信息部门是应用系统建设的技术支撑实体，职能部门与IT部门之间没有绝对的“界面”，也就是说，如果职能部门的IT力量或素养比较好，IT部门的支撑可以“略往后撤”，少些力量；反之，若职能部门这方面比较弱，则需要IT部门的支撑力量“前伸”，多增加力量；两部门携手的目的是践行“以学生为中心”的信息化系统实现。

　　实际上，如果应用系统的建设符合学校的改革发展方向，符合“互联网+教育”的建设思路，一定是以职能部门的需求设计为关键。因此，笔者始终认为，一个好的应用系统一定是职能部门改革创新的结果，应该给职能部门更多的“聚光灯下的掌声”，这也是技术部门愿意看到的结果。

　　因此，IT部门需要做好“默默付出、无功无名”的准备，这确实是IT部门推进工作过程中所需要的精神——IT团队的“工匠精神”，该工匠精神的具体内涵为：“具身实践、不断改进、开放共享、精益求精”，还需要“耐得住寂寞”，用时间来证明IT团队的价值。

高校IT团队需要 “耐得住寂寞”

　　建设与物理校园融合的智能化校园，当然需要各个学科的师资、职能部门的管理者等“廉颇”，但要实现高校数字孪生，也需要能促成“完璧归赵”的蔺相如，甚至需要将其奉为“上卿”，乃至位在廉颇之上。

　　互联网、数字孪生作为一种新技术手段被引入教育的实践中，需要在尊重教育教学、管理规律的基础上，密切结合所在学校的实际，探索适合高校自身发展的融合路径，而针对传统的教育教学、管理思维及惯例，尽管技术不应被寄予巨大的期望，但设计好的话，可以发挥“适当”的助力作用。

　　作为一个与物理校园融合的智能化校园，涉及到学校教学、管理服务的方方面面，是一个非常功能繁多复杂的有机系统，除了各种功能不一的业务系统，如教务、学工、人事、财务等外，还需要在梳理学校基础数据的基础上，建设一个基础的框架及系列访问标准来支撑这些应用，实现系统之间的数据共享。

　　例如：统一身份认证、基于角色的授权、用户行为数据记录、各种数据的API接口等基础服务，这些标准和规范是业务部门或其他合作伙伴可调用的一系列API规范的集合，而不仅仅是文字规范或规定。这是学校IT部门最优先的工作，而随着用户业务需求的变化以及技术的发展，这个框架和平台需要不断升级更新，因此，就需要IT部门有一定规模的二次开发队伍来适应这种变化。

　　首先，关于基础数据的梳理。

　　有些梳理涉及到传统管理范围的扩大。例如，人员基础数据是身份认证的基础，以教工信息为例，传统的人事数据只涵盖人事编、校级聘用人员，而信息系统需要各级各类的教工人员信息汇聚，如果有遗漏的话，相关的功能就无法为其开放，这就需要将临时人员、院系聘用人员等也涵盖在其中。

　　有些梳理涉及到管理模式的规范或优化。以学校的管理架构来说，涉及行政、党务、学术、群团等多个并行存在的不同架构及责任关系层级，每个关系层级的末端才是“岗位”，这个“岗位”对应的就是基于角色的授权中的“角色”。

　　然而遗憾的是，多数高校的上述组织关系、“岗位”并不规范，这就造成了数字空间中基于角色的授权很难实施，结果是用户该看到的数据看不到，不该看到的反而看到了，要解决这一问题，需要IT部门与业务部门一起进行组织关系、岗位的梳理。

　　其实，这个关系层级梳理的过程恰恰是管理架构规范的过程，对推进学校的组织架构规范和优化是非常有益的。除此之外，人员的终身唯一识别号也是保证校内数据记录唯一、可串接的重要手段，将一系列数字空间的数据进行规范也是将来教育大数据的基础。

　　其次，在推进职能部门业务，特别是跨职能部门业务流程优化方面，IT部门的努力也在默默推进着学校管理的优化，践行“以学生为中心”的理念。很多高校都在建设“一站式服务大厅”，今天来看，我们需要什么样的“大厅”？是各个业务部门抽调相关人员集中到一个物理空间吗？

图1 一站式服务大厅

　　如图1所示，将教务、科研、学生等各个业务部门与师生服务相关的事务性业务抽取出来，以“线上+线下”的形式，通过自助办理、线上办理，辅以必要的线下办理，才是我们的目标和追求。这样实施有两个好处，一个是实现了对服务对象的“一站式”、“一门式”，打破了职能部门之间的界线，优化了部门之间的服务流程；另一个好处是可以将职能部门的领导从繁杂的事务性业务解脱出来，将更多的精力用于相关的战略规划、执行跟踪与监管分析。

　　第三，关于教学模式的信息化变革。

　　如何探索符合学校、教师实际的线上教学，也需要一个摸索的过程。一个“适合”的线上教学方案，既不是不分课程、时段、对象的类似疫情期间的全面线上教学，也不是仅仅用于“示范”的个别“点缀”，而应该是根据课程教学进程内容，适时的环节，作为面对面教学的有效补充以及课后网上问题解答等教学活动的拓展。因此，这个探索过程也是教学效果提升的探索过程，也可以带动、助力教学评价等变革。

　　最后，关于信息化推进过程中的数据分析。

图2 学生画像

　　以学生画像为例，如图2所示，可以将来自教务系统的“第一课堂”信息，与来自学工系统、双创学院系统的“第二课堂”、“第三课堂”信息汇集成一个完成的学生画像，再与每个学生的个性化培养方案相比照，在学生需要帮助的时候适时给出“支架”帮助，从而实现真正的个性化的培养。

　　以上的实例，只是很多高校在默默尝试的点点滴滴。然而，要做好高校IT工作：首先需要具体实践，在实践中不断试错，不断改进。其次，需要有开放共享的理念。

　　其中建立在学校基础框架下的接口标准开放尤为重要，他们大多来自互联网的开源软件，这种开放接口有两个好处：
　　一是更多的人知道这些标准，方便采用；
　　二是因为第三方可以自由访问，标准中如果有不足可以得到及时反馈修正，使得标准越来越好，达到精益求精。

　　这种开放还表现在对各种来自于不同职能部门或提供商的特色应用是开放的、共享的。更多的特色应用才能构成丰富多彩的智能校园应用，满足不同用户的需求。

　　达到这个目标不会一蹴而就，需要一个与职能部门达成共识、携手建设的过程，因此，对IT团队来说，就需要 “耐得住寂寞”，慢慢等候共同建设者的理解与参与。他们不善言辞，但需要设法推介，需要“先上线，再迭代”。在推进高校发展改革的进程中，IT团队只是其中不起眼的一支力量，不显山露水，而是默默行动。

　　来源：《中国教育网络》杂志（8月刊）

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