沈富可：华东师范大学信息化治理委员会秘书长兼信息化治理办公室主任；海南师范大学党委委员（挂职两年）

　　近几年，经过相关方面的努力，高校信息化建设与应用都取得了很大成绩。在这次大范围的疫情防控过程中，我们看到，高校信息化发挥了很好的支撑作用。但同时，也应看到，这次疫情防控对高校信息化的各种平台、系统及工具，尤其是信息化队伍的支撑反应能力提出了挑战。

　　因此，有必要就疫情防控下高校信息化的问题进行分析，从而总结出应对这些挑战的措施，真正使信息化能做到与学校各种业务常态化的“深度融合”。

　　疫情防控下，高校信息化的挑战

　　疫情防控期间，总体来看，高校的IT挑战主要反映在如下几个方面：

　　第一，在线教学平台和系统的不稳定。疫情前，琳琅满目的各式教学平台、视频会议系统目不暇接，很难选择，其中有的是基于公有云而建，有的是学校自己搭建的，声称的效果都不错，很多学校也有各种经验分享。然而在“停课不停学”相关行动下，却屡屡发生“某某平台崩了”事件，这些“崩了”的平台和系统一部分是学校自己建设和维护的，另一部分是互联网企业提供的。在此背景下，师生、家长以及媒体发出了“开学上课第一天，你准备好了吗？”的齐声质疑。由此可见，这些平台或系统在应用的流畅度、易用性和参与用户的人数上限等方面都没有经历过大规模的演练与考验。

　　第二，OA系统功能不完善，不能有效满足远程办公需求。几乎所有高校都有自己的办公自动化OA系统，疫情防控期间，员工在家办公期间，发现学校原来的OA系统不足以有效满足人们远程办公的实际需求，如缺乏“文档共享”、“协作编辑”等。此外，在疫情之前的平常使用中，也有学校为了保证安全，将学校OA限制在校内网络使用，使得远程办公效果不理想。

　　第三，移动客户端功能过于复杂，不够简洁。我们一直引以为豪的“一站式”服务、移动客户端在此期间，被师生用户纷纷呼吁“回归简洁”。因为“满屏都是服务应用，自己想用的功能却找不到”，那些平常很少使用、疫情期间不得不用“一站式”系统的用户则抱怨系统“功能太多”。

　　第四，信息整合难。校园管控所亟需的“人员定位”、“信息采集”、“健康上报”、“动态监测”等功能难以为学校提供及时的定制，只能使用不同的问卷、文档共享等工具临时、零散满足个别需求，信息难以整合。

　　疫情防控下的突发需求对高校信息化部门的快速反应能力也提出了各种挑战，如面对“明天需要一个疫情捐款功能”、“需要下周开始收集学生的健康信息”、“需要立即启动校门管控”等需求，信息化部门很难满足职能部门需求，已有的系统不能满足这些场景，自主开发能力又不足，平时合作伙伴提供的系统又难以完全套用。在这种情况下，决策层及职能部门对信息化团队的质疑就不足为奇了。

　　挑战背后的原因

　　出现上述问题并非个案。可以说这些状况在很多学校都存在，其背后的原因是什么？

　　首先，各种系统、平台平常期间的压力测试不够。疫情期间使用的很多系统、平台在平常很可能没大范围使用过。没有经过足够的考验和演练，真正上战场的时候往往容易掉链子。

　　例如，针对业务系统的10个人的压力测试很常见，100人的压力测试也是可能的，但要协调1000人的真实环境压力测试就比较困难了。更何况，平常如果发动大规模测试，很难找到足够多测试的用户，造成的结果就是，系统的性能指标到底是多少，最大的处理能力是多少，系统的瓶颈在哪里，这些问题都无法回答，答案只能是“理论值是多少”。

　　而信息化系统性能问题的尴尬之处在于，系统的上限如果是500，当面临1000用户时受影响的不仅仅是第501~1000人，而是所有1000人都受影响，也就是说，系统崩溃后对用户的服务数是零，而不是500，这就造成了所有用户的抱怨。

　　其次，高校信息化建设的多元主体参与机制设计不足。教学业务设计、管理服务需求主要来自于其他职能部门及院系，信息化部门往往被定位成“技术支撑部门”，也就是“业务不需要信息化部门关心，流程定了信息化部门来实现就行”，信息化部门缺乏参与决策的机会，最后的结果是信息化需求方给出的需求往往是“零散的”、“基于管理岗位要求的”、甚至“不同岗位之间的需求是相互抵触的”，可想而知，基于这种需求建设的系统很难满足“以用户为中心”这一服务理念。可以深度分析“高校大数据平台”、“一站式服务”、“AI平台”、“校园智能管理”等等，其中也有类似现象。

　　可见，信息化系统常态化应用需要演练，更需要不断修改优化、快速响应，这就是信息化部门需要配备适当数量的二次开发人员的原因。系统的容量要经得起考验，系统功能的优化、基础数据的准确性等，都需要在常态化使用过程中不断地完善和提升，在这个过程中逐步实现“信息技术与教育教学、管理的深度融合”。在此过程中，需要技术实时、及时地为业务服务，而不是业务“将就”技术，因此二次开发队伍是必不可少的。这个过程不会一蹴而就，只有不断“融合”、“改善”，才能磨练出具有学校自身特色的平台与系统。

　　因此，高校信息化要做到持续可用，实现信息化长期目标，需要关注信息化需求确定者的信息化素养问题，需要重视设计与建设信息化过程中的多元主体参与架构，也需要承认一点--实现信息化与教育教学以及教学管理的常态化、深度融合是一个长期的过程性问题，信息化只有开始没有结束。

　　面对挑战，逐步走向信息化治理

　　如何在后续的信息化规划及建设中规避上述“尴尬”和“问题”，将学校有限的财力用到“刀刃”上，从而使信息化真正在高校的各项事业中发挥“革命性影响”的作用？

　　这就需要信息化部门与学校的各级决策者一起探索与实践信息化的多主体参与机制，构建信息时代下的“智慧校园”，明确信息化部门、职能部门及院系的作用，构建教育教学、管理、服务的常态化信息化融合模式，共同推进学校由信息化管理走向信息化治理。

　　首先，信息化部门要与学校各级决策者们一起讨论、明确需求，共同提高信息化领导力。大数据时代要了解“数据”，注重增强在决策时“用数据说话”的意识，学校的主要决策部门在决策过程中也应倾听信息化专业人员对业务流程的意见和建议；各级管理人员积极亲自使用信息化的工具或手段，在使用和体验中形成信息化思维。

　　其次，在信息化的规划和设计中，校领导、业务部门与信息化部门一起讨论，不仅仅是形成一个信息化的规划或使用信息化解决业务部门的部分问题，而是需要一起回答如何在物理空间的大学的基础上构建另外一个数字空间的大学，物理空间与数字空间的大学是融合的、一体的，这就是Gartner提出的“数字孪生”校园的概念，也是教育部提出的信息化与教育教学深度融合的要求。

　　今天，高校的教学、科研、管理与服务等活动是在两个空间中进行的，因此，高校的教育教学、管理服务等活动的主体，除了信息化部门人员之外，包括教师、学生、管理者等，都是智慧校园的设计、建设、使用的主体，校园中的各个不同主体发挥着不同的作用，要分别在数字空间中找准自己相应的定位，不能缺位、错位、越位。

　　其中，信息化部门的主要职责是将支持多元主体参与的信息化技术框架搭建好，包括梳理好基础数据，搭建好身份认证、授权等API接口，来自其他职能部门或院系的系统可以通过这个框架、接口实现互联互通。

图1 “数字孪生”校园示意

图2 支持多元主体参与的信息化技术框架

　　第三，将信息技术与教学、科研、管理、服务逐步融合成与学校实际契合的各种模式，在融合过程中加以持续性的常态化反馈与优化，才能成为线上、线下融合的常态模式，推进学校的变革。

　　可见，信息化规划一定要与学校的发展规划紧密衔接，围绕学校的人才培养、学科发展、管理与服务创新等中心工作展开，从而实现物理、数字两个空间办学活动的创新融合。

图3 信息技术与教学、科研、管理和服务的常态化融合

　　显然，要支持实现这种程度的智慧校园，信息化部门不能仅被定位为一个技术支持部门。仅仅完成网络基础设施、服务器、基础软件等维护是不够的，除了技术支持外，还应该转型承担学校战略目标的研读、学校信息化标准和制度的建立与推广、学校信息化重大项目的整体方案制定与实施监管、信息安全、信息化项目的管理以及支持业务流程改进的实时二次开发等。

　　可见，虽然信息化部门职能转型后不直接负责业务系统的建设，但工作的要求并没有降低，从IT团队的配置要求来看，专业要求、站位高度、综合素养等各个方面的要求反而更高，发展要应对的挑战也更大。作为争创“双一流”、高水平的高校，对信息化部门的转型后的目标定位是必要的。

　　总之，在接下来的信息化规划及实施过程中，不能仅关注其中的技术框架、功能定位、建设内容，还要与职能部门一起强调建设及应用过程中的应用方式、参与的各方权责、与学校实际结合的推进步骤、实施策略和保证信息化与学校发展目标一致的保障机制，这样才能使“规划”由“墙上挂挂”变为“落地实施”，平时结合学校实际有序推进、特殊时期“拉得出、攻得下”，实现从“信息化管理”逐步走向“信息化治理”。

　　高校IT的未来需要协同共创

　　信息化时代下的疫情防控，对所有的信息化人是一次考验，考验的结果如何众说纷纭，称职也好，不称职也罢，各有各的评判视角与结果。

　　对每一个高校IT人而言，重要的不是这些不同视角的评判结果，而是如何及时总结问题、不断改进工作，使得信息化系统及体系无论是在常态情况还是突发情况下都能发挥有效作用。

　　在学校层面上，应充分承认信息化建设的多元主体参与的重要性，逐步形成信息化良性生态环境，信息化时代下“每个人都是信息化人”，其中的参与主体除了信息化从业者之外，还包括学校师生、各类管理者、上级部门、信息化合作伙伴、学生家长、社会公众等，而一个完整的信息化周期应该包括如下几个方面：提出信息化需求、确定建设目标、制订项目方案、推进建设及应用、跟踪与反馈应用效果、完成信息化评估及不断优化。

　　信息化部门要主动转型，逐步完成从“单一条线的技术支撑部门”到“综合基础部门”的转变，探索符合学校实际的信息化治理模式。具体来说，要建立一支与学校发展规模和要求相匹配的高素养的信息化团队，除了学校层面的团队外，各院系、职能部门也应有一定数量的信息技术岗位。

　　学校层面的IT人员主抓基础架构，形成可持续的、开放的数据接口体系，保障职能部门或院系负责的系统模块能像搭积木一样方便快捷地接入到学校整体的信息化系统中，实现数据共享、系统耦合。此外，还需要保证适当数量的二次开发团队以及快速支持业务变化的能力，与二级单位的信息化力量一起，形成各具特色、可持续的、效果明显的“IT治理体系”，应对与支撑各种常态及突发的应用需求。

　　（本文刊载于《中国教育网络》杂志2020年4月刊）