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中国大学校长职业化说易行难
2004-08-11    记者 李斌 谢湘

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  8月4日,中外大学校长论坛开幕当天,一中年男子在北大第一医院幼儿园持刀行凶,15名儿童和3名教师受伤,其中一名儿童经抢救无效死亡。得知消息后,北大校长许智宏急忙请假赶到出事地点。这几天,身处会场的他一直关注着事件的进展和处理情况。

  许校长说,“对于耶鲁校长莱温提出的大学校长8条领导素质,大家都很赞同,但中国的校长做不到。”比如校长应把更多时间放在重要事情上,但对于中国校长来讲,什么都是重要的。许校长举例说,“每年一放暑假就特别紧张,担心学生出事。而这就不是国外校长的负责范围。”

  在许智宏看来,一些西方发达国家大学校长就像一位运筹帷幄的将军,主要职责很明确:制定学校发展战略和规划,吸引“精兵强将”,获得充足经费;而中国的校长更像幼儿园的老师或是一位家长,所有问题都要自己扛。

中国校长很“心”苦

  耶鲁大学校长莱温教授说,校长们要善于从琐事中摆脱出来,但中国的校长却常被琐事困扰。这是中国大学校长职业化面临的最大问题之一。“校长不是‘人’当的。”对于曾任华中理工大学校长的杨叔子院士这句有些偏激的话,武汉理工大学校长周祖德教授深有体会,“做校长很‘心’苦”。

  暨南大学校长刘人怀院士戏称,对教职员工的管理几乎是“从摇篮到坟墓”,评职称、分房、下岗等等,还有和各级政府部门打交道,都要亲历亲为。

  许多校长都有过和刘人怀院士类似经历:凌晨4时接到一位教授电话,因为该教授和一名工人打了一架,实在想不通工人敢打他,便要求校长处理。

  中国的校长必须面对许多鸡毛蒜皮的事情,这是现实。但在41岁的山东大学校长展涛看来,如果失去对小问题的关注,就会失去深层次了解学校的机会。而且,“为一位学生和老师解决一个具体的问题,很可能会影响他的一生。”展涛告诉记者,自己很善于从一个小问题的解决发现同类问题的解决办法,然后通过制度修订,保证类似的问题再次发生时不会再有人动辄就找校长。

做管理者就得放弃学术研究

  校长应该成为管理大师还是学术大师?是不是作为校长,就必须放弃自己的学术研究?

  “在英国,选择大学校长,倾向于管理经验第一。”伦敦经济学院院长霍华德·戴维斯告诉记者:“英国前5名的大学校长中,有3位不是来自高等教育领域。”戴维斯本人就是银行家和官员出身。他说:“我的主要职责就是制定学校的发展战略和规划。而开设和制定金融管理课程,并提供建议和指导,只是职责中很小的部分。”

  在第一届中外大学校长论坛上,哈佛大学校长告诉周祖德教授,“美国大学校长上任前就已基本确立自己的学术地位,而做了校长,就必须放弃学术研究”。“为了使校长能把所有的精力集中在工作上,柏林州的大学教育法禁止校长在任期内从事任何教学和科研。”柏林工业大学校长库茨勒教授介绍道。

  曾任同济大学校长的教育部副部长吴启迪说:“我们不会选择一个纯粹的CEO来管理大学,但校长的主要职责是管理。”“校长职业化是世界性趋势,也是大学现代化管理的需要。”南开大学校长侯自新说。像柏林格教授这样做了密歇根大学校长,又出任哥伦比亚大学校长的现象在美国越来越多。

  北大校长许智宏说自己根本没时间顾及学术研究,带的两个研究生也没有时间指导,只能偶尔和他们聊聊天。记者所采访到的许多校长,对于曾让自己醉心不已的学术研究,都选择了放弃。他们和天津大学校长单平教授同样认为:“既要搞好科研,又要管理好学校,这是不可能的。”他们更愿意将校长作为一门事业,甚至如展涛所言,“校长应该是纯职业化的”。

  但武汉理工大学校长周祖德教授认为,要中国的很多校长完全放弃学术,目前还行不通。中国的校长任期一般是4年,4年期满后可能不再继任,还是要回到教学和研究岗位。“如果在任期内放弃自己的学术,再拾起来会很困难。”他告诉记者,许多校长和他私下里交流时,都表示只要有机会更愿意回到教授岗位上。

不会筹钱的校长不是好校长

  筹钱是个很具体的问题,但却能充分地体现一位校长的能力。

  据教育部副部长章新胜介绍,2003年从耶鲁大学来到剑桥大学做校长的艾莉森·理查德,就以筹款能力知名。在美国高校中,哈佛大学资金最富足,耶鲁大学本来远远落在第二位,而近年来排名却日趋逼近,而且基金保值、增值状况非常好,这都归功于理查德。

  而如何筹集到更多的办学资金,对中国的大多数校长来说,是令人心慌的更大挑战。

  在周祖德教授看来,校长首先要解决的是多方筹集办学经费的问题,这在中外都一样。“但国家的高等教育经费投入有限,我们能得到的资金是很少的”。

  他说,在国外,大企业家和校友的捐赠是大学经费的重要来源,人们普遍把支持教育看作是很大的荣誉,政府也会对捐赠教育的企业减免税收。但中国的高校通过捐赠吸纳大量办学资金的渠道,却被堵塞。“因此,我们要拼了命去找钱。”而天津大学单平校长认为,中国大学要像一些国外大学一样,一年筹集到两三亿美元的经费是不可能的。

  但校长要学会筹钱,是不容置疑的。暨南大学校长刘人怀的做法是,院系不搞创收,钱的事由学校想办法。1995年,他就任校长一职时,全校每年的科研经费只有400万元,而到2003年,已经超过一个亿。暨大的教师收入也成为广州所有高校中最好的。

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