高校管理模式之变 陶小莫 绘
核心提示:
□《国家中长期教育改革和发展规划纲要》(征求意见稿)提出,要“逐步取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”。山东临沂师院去年推出“项目主管制”,将学校发展计划和运行任务定为175个工作项目,把学校的院长处长转变为175个项目主管,旨在减少管理层级,淡化行政级别,提高管理效益。“主管制”能不能扭转高校行政化管理模式?能否增强教师的主体地位?是否有利于创新人才培养?
“处长一礼堂,科长满走廊”是外界对高校行政化管理模式的诟病之词。如今在山东临沂师院,带有浓厚行政色彩的处长、科长等职务不见了,取而代之的是“主管”、“干事”等岗位。
去年8月,临沂师院推出“项目主管制”,首开山东高校内部管理“去行政化”先河。这项改革将学校发展计划和运行任务定为175个工作项目,把学校的院长、处长转变为175个项目主管,淡化了行政级别。
“主管制”改革能不能扭转高校行政化管理模式?能否增强教师的主体地位?是否有利于创新人才的培养?带着这些疑问,记者走进临沂师院亲身感受改革。
一夜之间带“长”的“官”基本没了
【“项目主管”是学校赋予指标性任务的顶层管理岗位,淡化了以往不同层级间支配与被支配的关系,175名主管就相当于175个“一把手”。】
2009年夏,地处沂蒙老区的临沂师院经历了一场火热的变革,以“项目主管制”为内容的管理体制改革全面推开。学校在公布175名副处级以上领导干部的新职务时,除个别领导干部因工作需要还公布一个带“长”的职务外,其余干部全部被任命为“主管”。8名校领导也不例外,党委书记徐同文是“创新课程与新校区工程推进主管”,院长韩延明是“办学经费收入增加与节支提效主管”。“科长”也被“干事”取代。“一夜之间,带‘长’的‘官’基本没了。”一名老师感叹。
“我们借鉴现代企业和国外著名大学的‘扁平化’管理模式,将全校事业发展计划与运行任务分解为175个项目,然后按照项目建立岗位并选聘主管。竞聘上岗的主管要与学校签订3年任期的合同书。”临沂师院副院长、“高级岗位考核主管”王明福介绍说。
令人瞩目的是,在临沂师院的改革中,“项目主管”都是学校赋予指标性任务的顶层管理岗位,由此淡化了以往不同层级间支配与被支配的关系。“175名主管就相当于175个‘一把手’,学校每一项工作都能在第一时间找到第一责任人。”王明福还告诉记者,在分配机制上,学校以主管实际工作完成量建立业绩考核标准和薪酬额度。
通过竞聘上岗,金银来成了理学院“师资与学术水平主管”。记者看到,在他与学校签订的责任合同书上,详细规定了主管岗位职责、主要工作项目、任务指标、创新拓展项目及发展思路等内容。而任务指标则细化到建立省级行业重点实验室1个,学术休假教师每学年7人,科研到位经费156万元等具体数字。
王明福说,“主管制”最通俗的解释就像企业的契约化管理,明确岗位,明确责任。当然,学校也像企业一样,相应地建立了严格的考核制度。
“如同企业按照市场需求组织生产,大学也应该围绕社会对人才的需求,围绕学生的学习和就业,来设计办学体制。我们改革的目的只有一个:一切从学生成长出发,改变不适应人才培养的管理体制。”学校改革路径的“总设计师”徐同文如此解释推行“主管制”的缘由。
10年来,临沂师院进行了包括“主管制”在内的3次管理体制改革。2000年,实行全员竞争上岗,行政职位只升不降从此成为历史。2006年,学院实行“扁平化”管理,开展行政系统的“瘦身”运动。全校原有的49个机关处室被精简为14个,机关处室干部由原来的147人精简至84人,压缩近43%。这次改革,奠定了如今临沂师院学术权力和行政权力的格局。
“改革总是伴随着阵痛,但‘主管制’是‘无痛分娩’,教师和学生几乎没有反对意见,这与学校前两次管理体制改革的铺垫有关。”教育学院教授李中国如此认为。
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