中国教育

　　高校合并后的整合管理，涉及到办学思想、大学文化、学科专业、组织制度以及人力资源等许多重要而复杂的界面，而每个界面对合并高校能否达到1＋1＞2的协同效应都会产生十分重要的影响。然而大学并非是一种目标单一、结构简单的组织，其社会功能的多样性决定了该组织的复杂性。因此，整合管理在具体的运作过程中必须把握各个界面内在的规律，依靠科学，坚持创新，做到有序、有效，以实现资源的合理配置，提高教育质量和办学效益。

　　一、办学思想的整合

　　办学思想是一所高校经过长期办学实践，历史地积淀、选择、凝炼、发展而形成的。办学思想属于一所高校精神层面的东西，既是血脉渊源的沿袭，又是时代气息的催生；既是历史价值的反映，又是时代价值的反映。因此，我们可以这样认为，办学思想是一所高校的价值追求和内在灵魂。

　　办学思想的整合，就是要重新确定自己的办学理念。重新确定，意味着被合并的各所高校曾拥有的相对固化的传统办学思想的放弃，一种"全新"的办学思想的诞生，也就是说，统帅着活动主体精神层面的价值追求将得到重新塑造、确立，由此决定的物质层面的办学目标、办学模式、办学特色等方面也必将随之发生改变。这种突变，对于任何一所高校来说，要其活动主体放弃、改变长期历史积淀的办学思想是十分困难的。面对固有的办学思想的丧失，"全新"的办学思想的出现，活动主体在心理上需要经过拒绝、沉默、接受、适应、融入等几个漫长的阵痛过程。固有的精神动力的丧失，活动主体不仅表现在精神层面的不适应，也将会导致物质层面的不适应。办学思想的融合，是需要很长的时间完成的，合并高校为此是要付出沉重代价的。但是，办学思想的整合显然不是"无根可寻"的，它既是对原各所高校办学思想的一种扬弃，又是对原各所高校办学思想的一种新的提升；既保留了各所高校办学思想的特色，又再现了各所高校办学思想的精髓，这就是办学思想的魅力所在。

　　面对办学思想整合的困难和障碍，首先需要加强教育与宣传。高校要生存与发展，必须要有一种具有时代气息的价值追求，而这种价值追求也不是一成不变的。一所新校名的挂牌，就预示着一种"全新"的价值追求的产生。高校只有紧紧扣住时代的脉搏，才会赢得自身持续发展和地位的逐渐提高。通过宣传与教育，让每个活动主体在参与中接受新的办学思想，寻找一种认同感。其次需要的是科学定位。目前我国普通高等学校有1000多所，不同的高校在培养目标、培养规格、培养模式和办学特色等方面的办学思想也不尽相同。整合办学思想，就是对合并高校的实力和能力进行一次全方位的摸底，寻找到属于新高校自己应有的办学思想。

　　二、大学文化的整合

　　大学文化，是高校每个成员以独特的视野构成的复合性整体，它包括知识、氛围、价值、信念及其他一切独特的能力和习惯。大学文化对高校的影响是隐性和潜在的，但又是十分重要的。大学文化形成于一个相对独立的特有的环境内，高校合并后必然存在着两个或者多个差异明显的大学文化。而文化的差异性将会导致不同性质的文化在传播和彼此接触过程中的对抗，即文化冲突。就活动主体来说，大学文化的整合将会导致活动主体思维方式、工作方式和价值观念等方面自觉、不自觉地发生了位移，这是文化提升的结果。

　　一般来说，大学文化的整合须通过比较分析、沟通融合、创新再造三个阶段。比较分析，就是发掘各所高校大学文化的优势和不足，分析整合的可行性；沟通融合，就是采取有效措施分离各所高校大学文化的不合理部分，进行初步整合；创新再造是大学文化整合的最高阶段，也是大学文化整合最艰难的阶段，将会导致原有文化功能在一定环境下的失调或者不适应。摄入、同化是大学文化整合的两种方式。大学文化的摄入是活动主体能够相互平等地交流自己的大学文化，而不是强迫任何一方改变自己的文化。大学文化的同化是合并的一方大学文化具有明显的优势，在渗透中完全控制了其他一方和各方，但这种控制不是强加的，而是为活动主体所乐意接纳的。无论选择摄入和同化，都是不以人的意志为转移的，起主要作用的还是活动的主体。

　　三、学科专业的整合

　　文理可以渗透，理工可以结合，工商可以共生。学校合并为学科交叉、渗透、互补和综合提供了可能。然而合并后学科并列、专业叠加不能自然地使学科融合。这是因为不是任何学科都可以互相渗透、结合和共生的。也就是说，学科融合且产生高效益是有条件的，这个条件就是学科内容要能交叉互补、学科的融合与当采学科（即成果最多的学科）转移的方向和顺序一致、学科的合并要有利于建立合理的学科结构。学科群结构的先进性、科学性是高校发展的生命力所在，是产生高校学科结构性效益的重中之重。学科群建设使合并工作通过学科群建设实现更广泛更切实的融合，并推动并校从"组合"升级为"化合"。同时它提高了学校的综合实力，为发挥多学科的优势创造了条件。

　　学科专业的整合，要紧紧抓住整合的契机，消除各个单元重复设置的学科、专业的状态。首先要对现有的学科、专业进行实质性调查、论证，确定一些优势学科、专业和特色学科、专业。其次要制定出体现学校特色和时代特色的学科、专业的发展思路，打破地域界限，对学科、专业进行优化重组，特别要注意发展新学科和组织新型交叉专业，培育新的生长点。再次，对原有的基础优势要加以保护和发展，不能在合井后一味强调平衡，甚至消强补弱，要加强融合和优化，形成新的优势。

　　学科专业的整合，不能简单地采用同类项合并或者分解的办法，必须要注意以下几个问题：（1）学科队伍的整合要注意群体的结构，更要注意保护学科带头人的积极性。（2）研究机构的整合必须坚持高层次的发展方向和保持原有各个单元的特色。（3）具有潜力的新学科专业要采取特殊的手段进行重点保护，建设新的学科生长点。这样，一方面为人财物资源的重组和合理利用，以及提高资源的利用率提供了可能；另一方面更有利于学校通过学科调整建立合理的学科结构。在这里需要指出的是，发展新学科与组织新型交叉专业需要一定的时间，营造不同思维方式、不同工作方式、不同需求方式的互动氛围，不能一蹴而就，因而起步阶段就不可避免地处于一个积累经验的过程。高校合并管理的实践表明，组建以带头学科、支撑学科、相关学科组成的学科群是实现学科专业优化组合，使学科建设从传统的规模发展向注重质量发展的有效途径。

　　四、组织制度的整合

　　合并前的任何一所高校，作为一个组织都有一种相对封闭而完整的网络式结构，以一定的行为规范创造、维持着一种特殊的相对稳定的关系。而这种组织制度的长期固化，易与学校特定的办学思想、大学文化等精神层面的价值追求紧密地联系在一起，使得外在的因素无法介入，其自身的合力具有强大的抗干扰能力，从而形成了一种相对比较封闭的"超稳定均衡"。打破这种均衡，重新建立一种网络式的组织结构，这仅仅是表象的反映，它并不说明活动主体所共同期盼的组织工程的真正实现。组织结构、管理制度的真正建立，是基于活动主体共同的内在需求，方能达到一种比较均衡的状态。

　　诚然，组织制度的整合，不能囿于一种组织结构的重新建立，否则这种组织也缺乏生命力和创造力。整合组织制度的目的，在于建立一种有序统一的组织结构、规章制度、利益保障体系，以较快实现高校合并后的稳定运转。从长期来看，组织制度的任务是指使高校在可接受、认可的时间内和全成本核算约束下从组织机构和大学文化等方面达到一体化运转；从现实来看，组织制度的任务是指合并的高校在很短时间内和全成本核算约束下从组织机构和大学文化等方面迅速达到一体化的运转状态，以实现"l+1=1"的组织预期。但是，我们要承认，在一段时间内，不同学校团有的价值观念和习惯了的工作生活方式、既得利益也会构成合并后组织机构设置、管理制度调整等方面的冲突，在一定程度上成为整合管理的障碍。

　　整合组织制度，需要调整目标的支撑。组织机构的调整目标取决于现代大学的使命和新高校总体发展战略，并不是只作简单的人员调整。各方合并后，本着"精简、效能"的原则，按照《高等教育法》的规定，从面向社会、依法自主办学的目的出发，建立"高效、统一"的组织机构，以减低管理费用和办学成本。同时，面对多校区的实际情况，根据各校园的功能定位，管理的层级要科学地划分，管理机构要合理地设置，保证融合一个结构完善、运行有序的有机整体，实现各种教育资源的优化配置。管理制度的调整目标在于建立新的规范体系，统一活动主体的行为规范。管理制度的整合，强调的是制度的到位、科学、统一，并不是分界而治，使活动主体失去应有的导向和约束。

　　人力资源是高校的第一资源。不同高校综合实力的差距，在一定意义上表现为人力资源的质和量的差别。高校人力资源的开发和利用，是建立在知识动态系统之中的，也就是说高校把"知识分子"--人作为资本来运作，是知识生产力的运作过程，它包括人力资源的有效利用、人力资源的存量、知识积累程度等方面的人力资源综合因素。

　　人力资源战略，是任何一所高校都十分重视的战略问题。整合人力资源，就是充分实现人力资源的价值和人的价值，让活动主体能够获得发挥其才能的机会与平台，提高对学校的贡献率。但是就活动主体的内在需求来说，不同群体有不同的需要，与其相对应的资源因素也是不尽相同的，这加大了人力资源整合的难度。如果活动主体对学校提供的"内部创业"的机会条件和平台不满意，那么其人力资源的价值也无法实现，将会导致人才流失。因此，整合人力资源必须树立以人为本的思想，奉行以人为中心的能动性管理，寻求"人"与工作的相适应，承认人的需要是人的行为出发点、基础和根本原因，尊重个人追求的内在价值的自我实现和个人的选择，关心人的自我进取，同时也要考虑到学校的整体利益和办学目标的实现。

　　一般来说，高校人力资源整合的主要对象是学术团队、教师团队和管理者团队三个层面，这三个层面是高校人力资本的核心。人力资源整合的目标，就是追求发挥团队的功效。学术团队往往面对着预定的项目结束日期。学术团队的整合，首先是学术带头人和学科带头人其"核心"作用得到充分的调动与发挥，其"中心"地位得到保护和加强；其次是学科、专业或者某一特定领域的任务的明确以及团队成员的合理组成；第三是学校要为团队全方位地提供帮助。教师团队的整合，首先要解决的问题是发挥团队的最大功效和其每个成员的积极性与创造性，这是"高校关键点"，决定着学校人才培养的质量和学校的声誉与影响力；其次是建立必要的支持系统体制，保证人力资源的利用率；第三是关注其工作业绩，确保团队成员能够对实时需要作出反应。整合管理者团队的切人点有两个方面：其成员特殊的素质与气魄和其成员的知识化与专业化能否与学校未来发展相适应。适者生存，既是对其成员个人利益的负责，也是对学校利益的负责。