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论高校管理体制中的“科层制管理”

2001-08-27　　　　李联明

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　　高校的管理体制，就其本质而言，它体现为权力在管理的各阶层和高校内各个不同利益群体间的分配，以及它们相互间的权力作用关系。这种分配的模式和作用关系，即构成权力结构。从权力的性质分析，人们通常认为，高校的权力包括两种类型，即行政权力和学术权力。

　　所谓行政权力，严格地讲，它表现出“科层化”特征。正如韦伯所认为的，科层化的权力属于法定的权力，它本来指在经济领域中明确分工，以效率化为行动的追求目标，以严格的等级制度为依托，因此又可称为“制度化”的权力。高校的行政权力一般分为三个等级，即校、院、系，三者间构成了一个自上而下的权力体系，维持着高校的日常运作。

　　学术权力，更确地讲，它属于一种权威，权威不同于制度化的权力，权威意味着自愿的依存，并且是支配者和被支配者在在目标取向上协调一致。

　　如果说行政权力是合法化的，那么学术权力代表着一种权威则是合理化的，它尽管存在等级，但不已严格的制度为依托。高校学术权力是学术活动本身的内在逻辑所决定的，它承继于欧洲中世纪大学的“学者治校”而且作为传统性的权力至今魅力不减。作为高校权力的两个方面，行政权力和学术权力虽有区别，但不是截然分开的。这主要是因为：学术权力虽然属于传统性的权威，但在历史的发展过程中，其中的许多成分逐渐经过约定俗成而演化为固定化制度形式，因而也具有强制性的行政意志色彩。如现代高校的学术管理、学科建设、教师的聘用以及学位的审批等等，都具有制度化的管理特征。而行政权力在与学术权力目标一致的前提下，又常常作为学术权力实现的基础。

　　当然，高校权力除上述两种以外，还包括其它方面的权力，如一般教师、教辅人员和学生的权力等。如果说行政权力的主体是是高校管理部门的的官员及其辅助人员，学术权力的主体是大学教授，那么一般教师和学生的权力主体则属于有共同利益的群体。他们的权力与其说是高校内部权力的组成部分，不如说是由民主社会所赋予的个人自由言论、参政议政的一般民权。利益群体的主体虽然不能成为高校权力的主导，但其作用决不可小视。

　　从现状看，我国高校的权力结属于行政权力模式。大学实行党委领导下的校长负责制，校长人选或者由主管部门直接任命，或者由学校内部通过一定范围的民主选举产生，但必须经主管部门的认可和委任。校长作为强有力的行政长官，代表主管部门来行使权力，校党委通常把握的是学校的政治方向，在学校的具体行政和和学术事务上，很少干预。此外，一些高校常常是党政不分，书记、校长一身兼，因此，校长不仅是学校的最高权力代表，也是学术的权力核心。

　　大多数高校通常按照校、院、系三级划分层次。但学院的院长和系主任由校长任命，他们必须对校长负责。因此在校、院、系间形成了严格的等级。权力分别集中在少数几个人的手中。在基层，教授一般很少有机会介入各个层次

　　的决策过程，即使是对学术事务也没有太多的发言权。尽管系主任常常是学术上的权威，但他通常做为校长在基层的权力执行代办表，不大可能全面地关注全体教授的意见。

　　我国高校的这种权力高度集中的校长、院长、系主任管理体制，有利于学校贯彻执行国家要求，提高政策实施的绩效。严格的等级管理，在机构运行良好的条件下，有助于上下一致，提高管理效率。但不足之处也很多，这主要表现为：由于权力过于向行政管理偏移，势必削弱了学术权力的发挥，学术主要组成人员----教授在决策中的权威作用受到忽略，基层的自主权受到限制，因而抑制了基层创造性的发挥。

　　从理论上来讲，高校的各级领导既应是学术的权威也应是行政的权威。但在实践中，能够集二者于一身的领导位数却并不多，其中尤其是教育家很少，他们更多的权威来自于行政而非来自学术。所以在很多的高校，学术往往得不到应有的重视。外行管内行的事并不少见，教授们往往是有内因但无外力，偶尔幸运的话能碰上一位开明的主管。否则的话，往往是跑掉了学术灵感、错过了有利时机。更糟糕的是由于上一级领导容易相信下一级领导的汇报，不注重了解基层教师的心态和要求，缺乏制度上的保障，普通教师又找不到一条行之有效的反映他们愿望的渠道。所以表现为上级闭目塞听，盲目地支持下级提出的有时侯是错误的决策。这就会给“平民阶层”造成一种官官相护的印象，这样也在无形之中助长了下级的独断专行，挫伤了广大教师为学校科研的发展添砖加瓦的热诚甚至于认真做好本职工作的信心。

　　1997年某高校外语系曾发生过这样一件事情。一次临近考试时，主任要求一位女教师出一份考试题，这位女教师心里不大痛快，便反问道，“那么多教师，凭什么非要让我出？”这位主任一听便火了，厉声说道：“我命令你出，这是命令！(This is an order!)”。其它的教师顿觉荒唐，但又无可奈何，颇有一种置身军营的而非大学的味道。

　　最近学校正在加强两级管理、定编定岗，随着中层干部权限的进一步扩大，这种权力中倾现象更加明显。某主任在开会时讲道，“对系里分派的任务，必须无条件服从，不服从的就要下岗！”。在引用其它系教师因超编惧怕下岗时谈到，说系里的教师害怕没事儿可做，都在争抢着打扫走廊，擦桌子、地板和玻璃等，所以那个系的卫生特别好。其言下之意，不言自明。

　　还有，目前正在准备迎接上面教学评估检查，教务处长正在逐个检查每位教师的教案，甚至于要求尽快补齐至九七年以来所带班级的所有教案，所有教师都被占用了不少的时间。这实际上正在冲击正常的教学秩，大家冤声窄道，但面对被“科层”们挤压得没有说话余地的局面，只是“敢怒而不敢言”，因为处长暗示的很清楚：“谁要是砸学校的牌子，学校就砸他的饭碗”。到这个地步，一线的教师们就不得已而为之，因为生存第一。

　　类似的在教师们看来是近乎荒唐的管理行为，在这些“科层”们的身上则表现为理直气壮和趾高气扬和闭目塞听。高校内部的“科层制”管理模式，其途径是单向的，权力至上而下。这违犯了高校管理过程中的系统性和封闭性原则，因为这种管理替制是向下可以达而向上则不通。在一个高级知识分子云集的地方，“科层制”的管理方式显然有点过于简单形式化。广大的教授、教师们会感到生活在无所适从的矛盾之中，时间愈久，逐渐丧失了个性，泯然众人。置身于这样一种人文环境之中，一线教师的创造力发挥不出来、感到压抑，如何去教会学生具有创造力成时代赋予的重任呢？

　　2000年10月份，一位来自台湾的教授在南京大学的逸夫馆报告厅做了一个讲座。他说，领导的错误决策比贪污腐败更可怕。可以推想，个人智慧相对许多人的智慧毕竟是有限的。再者，个人或少数人的决策往往带有武断专制的色彩，而多人的决策则包涵有民主的理想。还有，高校人员结构中，拥有行政权力的人员较之于教学科研人员，往往学历偏底。他们身在高处，却并不十分了解专业最新动向和科研方向。所以，总会出现这样一些情况，一线的教学、科研人员兴冲冲地拿着自己的蓝图去寻求上层支持时，面对的是木然的表情，顿时，从头凉到脚，灵感、激情往往一下子烟消云散。“科层制”的管理模式，滋生的是“长官意志”和曲意奉迎的“幕撩人物”，绝少有“魏征式”的角色，好大喜功现象时有发生。所以，有的教师便专心于自己的业务，对集体的事情是“种豆南山下”、“心远地自偏。”本世纪初，蔡元培先生在北大试行的“教授治校”对我们今天的高校管理体制应该具有很高的借鉴价值。纵观美国著名大学的历史，可以看到其中共同的一点是充分发挥教授在学校决策中的作用。教授会是美国各大学中必然存在的组织。如伯克莱加洲大学的教授会不但有课程的决定权，还决定教授的提升、财源的合理使用以及学校未来的发展规划等。教授会负责制定学术方针和规划，然后由董事会委托校长实施。

　　在21世纪即将到来，教育民主化思潮日渐深入人心的今天，在管理体制方面，如果能为广大的教授、学者和教师们创造一个宽松而不是压抑的工作环境，赋予他们应有的与学校未来前途命运休戚相关的决策权，彻底打破干部任命制的神秘感，真正做到而不是仅限于口头公平、公正、公开、民主地选拔干部。倘若能在教学科研人员的心中洒下主人翁的阳光，那么，大师们必将扬眉吐气，鞠躬尽瘁，他们的思想定会摆脱羁绊，空前活跃，灵感迸发，教学和科研必将获得长足的发展，一棵棵的参天大树必将托起我国高校明日的辉煌，高校的辉煌必将促进国家的繁荣昌盛。

　　


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