中国教育

高校管理模式之变 陶小莫 绘

　　核心提示：

　　□《国家中长期教育改革和发展规划纲要》（征求意见稿）提出，要“逐步取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”。山东临沂师院去年推出“项目主管制”，将学校发展计划和运行任务定为175个工作项目，把学校的院长处长转变为175个项目主管，旨在减少管理层级，淡化行政级别，提高管理效益。“主管制”能不能扭转高校行政化管理模式？能否增强教师的主体地位？是否有利于创新人才培养？

　　“处长一礼堂，科长满走廊”是外界对高校行政化管理模式的诟病之词。如今在山东临沂师院，带有浓厚行政色彩的处长、科长等职务不见了，取而代之的是“主管”、“干事”等岗位。

　　去年8月，临沂师院推出“项目主管制”，首开山东高校内部管理“去行政化”先河。这项改革将学校发展计划和运行任务定为175个工作项目，把学校的院长、处长转变为175个项目主管，淡化了行政级别。

　　“主管制”改革能不能扭转高校行政化管理模式？能否增强教师的主体地位？是否有利于创新人才的培养？带着这些疑问，记者走进临沂师院亲身感受改革。

　　一夜之间带“长”的“官”基本没了

　　【“项目主管”是学校赋予指标性任务的顶层管理岗位，淡化了以往不同层级间支配与被支配的关系，175名主管就相当于175个“一把手”。】

　　2009年夏，地处沂蒙老区的临沂师院经历了一场火热的变革，以“项目主管制”为内容的管理体制改革全面推开。学校在公布175名副处级以上领导干部的新职务时，除个别领导干部因工作需要还公布一个带“长”的职务外，其余干部全部被任命为“主管”。8名校领导也不例外，党委书记徐同文是“创新课程与新校区工程推进主管”，院长韩延明是“办学经费收入增加与节支提效主管”。“科长”也被“干事”取代。“一夜之间，带‘长’的‘官’基本没了。”一名老师感叹。

　　“我们借鉴现代企业和国外著名大学的‘扁平化’管理模式，将全校事业发展计划与运行任务分解为175个项目，然后按照项目建立岗位并选聘主管。竞聘上岗的主管要与学校签订3年任期的合同书。”临沂师院副院长、“高级岗位考核主管”王明福介绍说。

　　令人瞩目的是，在临沂师院的改革中，“项目主管”都是学校赋予指标性任务的顶层管理岗位，由此淡化了以往不同层级间支配与被支配的关系。“175名主管就相当于175个‘一把手’，学校每一项工作都能在第一时间找到第一责任人。”王明福还告诉记者，在分配机制上，学校以主管实际工作完成量建立业绩考核标准和薪酬额度。

　　通过竞聘上岗，金银来成了理学院“师资与学术水平主管”。记者看到，在他与学校签订的责任合同书上，详细规定了主管岗位职责、主要工作项目、任务指标、创新拓展项目及发展思路等内容。而任务指标则细化到建立省级行业重点实验室1个，学术休假教师每学年7人，科研到位经费156万元等具体数字。

　　王明福说，“主管制”最通俗的解释就像企业的契约化管理，明确岗位，明确责任。当然，学校也像企业一样，相应地建立了严格的考核制度。

　　“如同企业按照市场需求组织生产，大学也应该围绕社会对人才的需求，围绕学生的学习和就业，来设计办学体制。我们改革的目的只有一个：一切从学生成长出发，改变不适应人才培养的管理体制。”学校改革路径的“总设计师”徐同文如此解释推行“主管制”的缘由。

　　10年来，临沂师院进行了包括“主管制”在内的3次管理体制改革。2000年，实行全员竞争上岗，行政职位只升不降从此成为历史。2006年，学院实行“扁平化”管理，开展行政系统的“瘦身”运动。全校原有的49个机关处室被精简为14个，机关处室干部由原来的147人精简至84人，压缩近43％。这次改革，奠定了如今临沂师院学术权力和行政权力的格局。

　　“改革总是伴随着阵痛，但‘主管制’是‘无痛分娩’，教师和学生几乎没有反对意见，这与学校前两次管理体制改革的铺垫有关。”教育学院教授李中国如此认为。